Ingram Micro или изкуството да се подобряваш непрекъснато
Илюстрация
Увеличаване
Смаляване
Може би сте чували името Ingram Micro в България, само че то не ви приказва доста. Компанията не оперира на нашия пазар, само че от центъра си в София обслужва клиенти в цяла Европа и други елементи на света.
Всъщност Ingram Micro е международен водач в ИТ технологиите. Корпорацията е един от най-големите снабдители на цялостен набор от технологии, устройства и услуги по целия свят. С голямата си световна инфраструктура и концентриране върху облачни и мобилни решения, вериги за доставки и софтуерни решения, Ingram Micro дава опция на бизнес сътрудниците си да работят по-ефективно и сполучливо на пазарите, които обслужват.
Компанията е учредена през 1979 година в Съединени американски щати и като водач в региона на технологиите и услугите е класирана под номер 69 във Fortune 500. Класацията на списание Fortune всяка година подрежда по годишен доход (оборот и размер на продажбите) 500-те най-големи компании в света.
В България Ingram Micro се управлява от Тони МакМъри, англичанин с шотландски корени. Бизнес водач с богат опит в региона на финансите, ръководството на бизнеса и развиването на хората, той има над 20-годишна кариера в компанията, като е заемал редица позиции във висшия мениджмънт.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Като дипломиран счетоводител и инспектор, преди да се реалокира в България, господин МакМъри е бил финансов шеф на Ingram Micro Англия. Притежава и Six Sigma черен колан и като представител на тази методология за непрестанно рационализиране, я ползва в ежедневната си работа.
Миналата година е назначен за основен изпълнителен шеф на Ingram Micro България, с цел да управлява всички функционалности на Софийския център за световни бизнес услуги (Global Business Services – GBS).
През последните няколко месеца Тони МакМъри сполучливо завършва консолидацията на офисите на Ingram в София от две местоположения в една. Проектът включва изцяло възобновяване на всички съществуващи офис площи и е голяма стъпка напред в построяването на съвременна среда за чиновниците на компанията, където те да имат опция да разпрострат цялостния си капацитет.
Срещнахме се с него, с цел да ни опише персонално по какъв начин тъкмо тези промени въздействат върху метода на работа на компанията тук.
Какви са аргументите за това консолидиране и възобновяване на офиса ви?
Малко предистория - Ingram Micro открива офиса си в София през 2012 година Стартирахме с офис на Цариградско шосе 115, постройка D, ет. 2 (офис постройките на The Mall) и бяхме единствено 20-30 души, само че доста бързо броят нарастна над 200. Това породи потребността от втора локация за офис. Ето за какво през 2014 година в постройка MHQ в " Новотел София " бе наето второ пространство с контракт за 5 години.
Ще мина напряко на 2019-а година- договорът за този наем изтичаше, в офиса работеха няколкостотин души и времето ни притискаше да вземем решение дали ще продължим с него или не. В този миг се появи опция за още офисни пространства в първичната ни офис постройка.
Аз се причислих към Софийския офис през юли 2018 година, когато трябваше да намерим решение. Какво знаехме към оня миг сигурно? Разрастването ни в София щеше да продължи и искахме двете местоположения на офисите ни да се слеят в една. По този метод щяхме да избегнем две рецепции и разхождането на хората сред двата офиса.
Така естествено се появи решението да не наемаме нов офис на второ място, а да останем в тази постройка. След като офисите бяха освободени от предходните им наематели, наехме задачите втори етажи от здания B, C и D, както и първия и третия етаж на постройка D, които сляхме. В момента на това цялото пространство са разположениеприблизително 1100 души. Бюджетът за плана ни беше закрепен на малко над 1 млн. $, имахме и утвърждението на мениджмънта на корпорацията.
Какви по-точно са измененията в новия консолидиран офис ?
Най-важното достижение от сливането на двата офиса е по-ефективното потребление на пространството.
След като организирахме търга за предложения, дружно с нашите дизайнери успяхме да понижим въглеродния си отпечатък с 5%. Намалихме и площта с към 5%, само че създадохме нови 50 работни места и доста повече зали за срещи.
Друг нов подробност е обновяването на тоалетните, където поставихме и душове. Целта на това е да даваме опция на нашите чиновници да спортуват повече и да се грижат за себе си. Например могат да отидат до фитнеса, който е в постройката, да спортуват и след това да могат да вземат душ непосредствено в офиса.
Като един от най-големите дистрибутори на технологии, взехме решение и самите ние да ги използваме толкоз, колкото и нашите клиенти и сътрудници в актуализирания офис. Пример по тази причина е методът на опазване на залите за срещи. Преди това ставаше посредством поръчка в система от избран чиновник. Сега всяка зала си има личен dashboard, по този начин всеки може да я резервира онлайн и да ревизира по кое време е свободна.
Какви са задачите на тези промени за бизнеса ви?
Следващата година ще представим опцията за отдалечена работа. Това съотнесено към работните места значи, че в кратковременен проект повече хора ще работят отдалечено, а в дълготраен проект в част от тази постройка ще има така наречен горещи бюра (hot desking), което значи по-голяма еластичност при потреблението на нашето работно пространство.
Това е смяна на цялата просвета на работа. Дните, в които всеки имаше лично бюро, което персонализира със фотоси на обичаните си хора и домашни любимци и така нататък, ще останат в предишното. Във Англия концепцията за hot desking се постанова от ден на ден.
Като цяло обаче, по-големият план на плана ни в България е да привличаме нови чиновници. Ingram Micro не е известно име в България като Microsoft, HP, Coca-Cola и така нататък, само че ние държим да имаме добър имидж пред обществеността тук точно с тази цел.
Когато човек влезе в офиса ни, ще види едно актуализирано и красиво пространство, което е обвързвано и с нашия бранд. По опция, се стремим да привличаме хората с повече спомагателни придобивки. Не го вършим единствено ние, а и всичките ни съперници.
Като част от последователното показване на опцията за отдалечена работа, удължихме интервала, в който майките могат да си потеглят по-рано и да работят от у дома в месеците преди да излязат в майчинство, т.е. преди да се е родило детето.
ИТ бизнесът в България пораства със солидни темпове, само че за жалост не и популацията. Това стеснява опциите за намиране на фрагменти и ние би трябвало да намерим нови способи за привличането им. Таргет са ни и part time чиновниците, връщащите се майки, в контакт сме и с разнообразни университети, т.е. разширяваме опциите за достъп до повече хора.
Разкажете повече за стратегиите и придобивките, които давате на чиновниците си?
Освен към този момент изброените, предоставяме спортни карти на повече от една издаваща ги компания.
Една от основните ни действия е основаването на цялостна стратегия, наречена Ingram Micro Engaged, която има четири стълба:
Корпоративно поданство – в което са включени разнообразни начинания за спорт на чиновниците ни. Социалните действия, част от нея включват доброволчество, новото ни събитие " байкатон ", кръводаряване, засаждане на дръвчета, разчистване на региони и доста други действия през цялата година в поддръжка на локални положителни дела.
Разнообразие и приобщаване (Diversity & Inclusion) – с изключение на, че интензивно участваме в разнообразни събития, свързани с разрушаването на бариерите на дискриминация, поддържаме и разнообразието и включването в работата ни на разнообразни маргинализирани групи. Не избираме по критерии като полова ориентировка, вяра, пол, раса, възраст и така нататък, а сме отворени за всички хора и това е наша корпоративна полезност по целия свят.
Кариерно развиване , за което ще опиша по-късно.
Награди и самопризнание ( Rewards & Recognition ) – самодейност, която се организира в цялата организация и награждава показали се освен в бизнеса, само че и в разнообразни обществени стратегии чиновници.
През лятото на тази година, Ingram Micro България завоюва влиятелната ни корпоративна премия Martha Ingram Team, което бе улминацията на цялата стратегия.Марта Инграм, както споделя и самото име, е един от създателите на нашата компания. Сред самодейностите, поради които бяхме отличени, бяха действия като засаждане на дръвчета, събиране на пластмасови капачки за закупуването на кувьози за недоразвити бебета и други Много сме дейни във всички обществени медии с нашите начинания.
Вие имате Six Sigma черен колан и сте почитател на методологията за непрестанно рационализиране – Кайзен (continuous improvement). Как тя оказва помощ на работата на компанията ви?
Методологията Six Sigma се базира на следните съществени правила: дефинирай казуса, мери го, анализирай го, усъвършенства го и по-късно го контролирай. През 90-те Ingram Micro стартира да ползва тези правила, което ни спести милиони, изключително в стотиците ни хранилища.
Днес прилагаме една под-методология наречена Lean. Проблемът на Six Sigma е, че от време на време плановете траят от 9 до 12 месеца, което ги прави големи и тромави. С Lean нещата могат да се вършат по-бързо. Lean се базира главно на премахването на остатъците (waste). Това е като пътешестване с кола. По-добре да използваш GPS вместо да се луташ насам натам, с цел да стигнеш до обещано място. Освен това си казваш - за какво би трябвало да вървя в разнообразни магазини, с цел да си купя разнообразни неща, вместо да отида напряко в един, където продават всичко. Това е методът на мислене.
Как това работи за Ingram Micro България?
Заедно с нашите съперници се опитваме да автоматизираме всички процеси за преводи, потребление на ботове и други, с цел да позволим на чиновниците ни да се надграждат и да правят действия, които дават добавена стойност на услугите ни.
Именно добавената стойност е това, което стимулира хората, тъй като им разрешава да вършат нещо друго и вдъхновяващо. Ето за какво споделям на екипа си: " Не се чувствайте застрашени от дигитализацията, от автоматизацията, а гледайте на нея като на нова опция. "
Пример за сходна Lean интервенция е Global Business Services центъра ни. Той включва компанията ни в София с над 1100 души и сестринският й център в Манила, Филипините, където работят към 2400 души.
Преди София обслужваше главно Европа, а Манила – двете елементи на Америка и Азия. Въпреки другите култури, направихме общ брандинг и в този момент двете компании действат в синхрон като една.
Нашият GBS център има 4 съществени посоки, по които работят взаимни екипи в двете страни, а не обособени, както преди. Вече не прехвърляме задания от един екип на различен (дублиране на дейност), вместо това - където можем ги автоматизираме.
Например едно от първите неща, които пренесохме в София през септември 2012 година, е счетоводен развой, наименуван cash apply. Направихме същото и в Манила. Представлява като вземеш дължимото взимане от даден клиент, да го преведеш по избраната за това сметка.
С времето многото и разнообразни способи, по които това се извършваше в София и в Манила бяха синхронизирани и бе основан един. После се реши всичко това да се прави единствено от едно място и за задачата бе определена Манила. Сега тези прехвърляния (cash apply) се правят оттова за целия свят.
Ако преди в този развой са били заети 150 души в двата центъра, след хармонизирането му и преместването на една локация, той се прави от 100 индивида. Понеже към този момент е един развой, може да се автоматизира и по този начин той да стане по-бърз и с него да се занимават единствено 80 чиновници. За мен това е класическото удостоверение, за успеваемостта на Lean Sigma методологията.
На тези 70 индивида, които към този момент не се занимаваха с този съответен развой, ние предложихме нови позиции, като им даваме опция да отидат в други екипи и да се занимават с други процеси.
Какво още ви дава автоматизацията?
Тук в България имаме доста висококвалифицирани хора и тъй като към този момент сме автоматизирали някои процеси, свързани с главните ни преводи, сме отворени да поемем действия, изискващи още по-голяма подготовка.
Един образец, който давам на хората си тук - през последните години Ingram Micro закупи няколко компании, които се занимават с ITAD (IT Asset Disposal) - изхвърлянето на ИТ активи (ITAD) е бизнес, построен към депонирането на остаряло или нежелано съоръжение по безвреден и екологично виновен метод. ITAD фирмите се специализират да канализират процеса, като минимизират разноските и оптимално възвръщат загубите – б.р.
Нашето обичайно работно място включва неща като преносим компютър, мобилен телефон и всевъзможни други устройства, които доста бързо губят цената си. Ето за какво от продажба на устройства, нашата компания се насочи към продажбата на услуги и това е една от тях.
В София към този момент имаме хора, които вършат ITAD осчетоводяване, което не е като обичайното, а включва несъмнено равнище на трудност. Ето за какво ги окуражаваме да специализират в него.
Трансакциите като продажби, администриране, счетоводство, заплащания и така нататък - все базови неща за една компания, в едно споделено работно пространство постоянно ще бъдат главната част на нашия бизнес, само че по едно и също време с това желаеме да правим от ден на ден услуги с добавена стойност.
Третият приоритет за следващата година, след отдалечената работа и програмата за психическо здраве на чиновниците ни, си остава автоматизацията.
В бюджета си към този момент имаме заложена инвестиция за продължение на автоматизацията на всички места където е допустимо, главно посредством ботове/роботи.
Как виждате бъдещето на компанията в България след всичко направено до момента?
Не мога да предскажа тъкмо какво ще се случи. Трябва да продължикм да потвърждаваме на другите ни офиси по света, че тук можем да поемаме още и нови услуги. Ще стартираме да оперираме 24/7. Знам, че тази процедура не е доста публикувана в София, както е да вземем за пример в Манила, където споделените центрове за услуги работят 24/7.
В София използваме офиса си от 9 сутринта до 7 вечерта. Това са единствено 10 часа. Остават 14 свободни часа, през които тази постройка може да се употребява за нещо друго.
Отворен съм за оползотворяване на екипа и пространството тук. Може би ще пристигна ден, в който, в случай че станем доста положителни в даването на решения за автоматизация, това да стане нова услуга с добавена стойност, която ще можем да продаваме на клиентите си.
А бъдещето на хората си тук и привличането на нови?
Когато пристигнах преди 18 месеца, трябваше доста бързо да се ориентирам в динамичността на пазара и да приема всички провокации. Едно от нещата, които в действителност ме впечатли е, че хора, които са били отвън България, се завръщат и то може би по-обогатени. Не споделям, че деморализирам хората тук да емигрират, а в противен случай – насърчавам ги да се завърнат, тъй като мисля, че тяхната страна има крепко бъдеще.
Знам сигурно, че западните корпорации в България желаят да останат и да порастват.
Ако моите сътрудници и екип са щастливи в България, аз ще ги поддържам да разперят крилете си и да порастват на своите места, като обогатявам работния им опит и им отпущам нови благоприятни условия в тази новообзаведена офисна постройка, с цел да могат в действителност да развиват капацитета си, а не да напущат.
Увеличаване
Смаляване
Може би сте чували името Ingram Micro в България, само че то не ви приказва доста. Компанията не оперира на нашия пазар, само че от центъра си в София обслужва клиенти в цяла Европа и други елементи на света.
Всъщност Ingram Micro е международен водач в ИТ технологиите. Корпорацията е един от най-големите снабдители на цялостен набор от технологии, устройства и услуги по целия свят. С голямата си световна инфраструктура и концентриране върху облачни и мобилни решения, вериги за доставки и софтуерни решения, Ingram Micro дава опция на бизнес сътрудниците си да работят по-ефективно и сполучливо на пазарите, които обслужват.
Компанията е учредена през 1979 година в Съединени американски щати и като водач в региона на технологиите и услугите е класирана под номер 69 във Fortune 500. Класацията на списание Fortune всяка година подрежда по годишен доход (оборот и размер на продажбите) 500-те най-големи компании в света.
В България Ingram Micro се управлява от Тони МакМъри, англичанин с шотландски корени. Бизнес водач с богат опит в региона на финансите, ръководството на бизнеса и развиването на хората, той има над 20-годишна кариера в компанията, като е заемал редица позиции във висшия мениджмънт.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Като дипломиран счетоводител и инспектор, преди да се реалокира в България, господин МакМъри е бил финансов шеф на Ingram Micro Англия. Притежава и Six Sigma черен колан и като представител на тази методология за непрестанно рационализиране, я ползва в ежедневната си работа.
Миналата година е назначен за основен изпълнителен шеф на Ingram Micro България, с цел да управлява всички функционалности на Софийския център за световни бизнес услуги (Global Business Services – GBS).
През последните няколко месеца Тони МакМъри сполучливо завършва консолидацията на офисите на Ingram в София от две местоположения в една. Проектът включва изцяло възобновяване на всички съществуващи офис площи и е голяма стъпка напред в построяването на съвременна среда за чиновниците на компанията, където те да имат опция да разпрострат цялостния си капацитет.
Срещнахме се с него, с цел да ни опише персонално по какъв начин тъкмо тези промени въздействат върху метода на работа на компанията тук.
Какви са аргументите за това консолидиране и възобновяване на офиса ви?
Малко предистория - Ingram Micro открива офиса си в София през 2012 година Стартирахме с офис на Цариградско шосе 115, постройка D, ет. 2 (офис постройките на The Mall) и бяхме единствено 20-30 души, само че доста бързо броят нарастна над 200. Това породи потребността от втора локация за офис. Ето за какво през 2014 година в постройка MHQ в " Новотел София " бе наето второ пространство с контракт за 5 години.
Ще мина напряко на 2019-а година- договорът за този наем изтичаше, в офиса работеха няколкостотин души и времето ни притискаше да вземем решение дали ще продължим с него или не. В този миг се появи опция за още офисни пространства в първичната ни офис постройка.
Аз се причислих към Софийския офис през юли 2018 година, когато трябваше да намерим решение. Какво знаехме към оня миг сигурно? Разрастването ни в София щеше да продължи и искахме двете местоположения на офисите ни да се слеят в една. По този метод щяхме да избегнем две рецепции и разхождането на хората сред двата офиса.
Така естествено се появи решението да не наемаме нов офис на второ място, а да останем в тази постройка. След като офисите бяха освободени от предходните им наематели, наехме задачите втори етажи от здания B, C и D, както и първия и третия етаж на постройка D, които сляхме. В момента на това цялото пространство са разположениеприблизително 1100 души. Бюджетът за плана ни беше закрепен на малко над 1 млн. $, имахме и утвърждението на мениджмънта на корпорацията.
Какви по-точно са измененията в новия консолидиран офис ?
Най-важното достижение от сливането на двата офиса е по-ефективното потребление на пространството.
След като организирахме търга за предложения, дружно с нашите дизайнери успяхме да понижим въглеродния си отпечатък с 5%. Намалихме и площта с към 5%, само че създадохме нови 50 работни места и доста повече зали за срещи.
Друг нов подробност е обновяването на тоалетните, където поставихме и душове. Целта на това е да даваме опция на нашите чиновници да спортуват повече и да се грижат за себе си. Например могат да отидат до фитнеса, който е в постройката, да спортуват и след това да могат да вземат душ непосредствено в офиса.
Като един от най-големите дистрибутори на технологии, взехме решение и самите ние да ги използваме толкоз, колкото и нашите клиенти и сътрудници в актуализирания офис. Пример по тази причина е методът на опазване на залите за срещи. Преди това ставаше посредством поръчка в система от избран чиновник. Сега всяка зала си има личен dashboard, по този начин всеки може да я резервира онлайн и да ревизира по кое време е свободна.
Какви са задачите на тези промени за бизнеса ви?
Следващата година ще представим опцията за отдалечена работа. Това съотнесено към работните места значи, че в кратковременен проект повече хора ще работят отдалечено, а в дълготраен проект в част от тази постройка ще има така наречен горещи бюра (hot desking), което значи по-голяма еластичност при потреблението на нашето работно пространство.
Това е смяна на цялата просвета на работа. Дните, в които всеки имаше лично бюро, което персонализира със фотоси на обичаните си хора и домашни любимци и така нататък, ще останат в предишното. Във Англия концепцията за hot desking се постанова от ден на ден.
Като цяло обаче, по-големият план на плана ни в България е да привличаме нови чиновници. Ingram Micro не е известно име в България като Microsoft, HP, Coca-Cola и така нататък, само че ние държим да имаме добър имидж пред обществеността тук точно с тази цел.
Когато човек влезе в офиса ни, ще види едно актуализирано и красиво пространство, което е обвързвано и с нашия бранд. По опция, се стремим да привличаме хората с повече спомагателни придобивки. Не го вършим единствено ние, а и всичките ни съперници.
Като част от последователното показване на опцията за отдалечена работа, удължихме интервала, в който майките могат да си потеглят по-рано и да работят от у дома в месеците преди да излязат в майчинство, т.е. преди да се е родило детето.
ИТ бизнесът в България пораства със солидни темпове, само че за жалост не и популацията. Това стеснява опциите за намиране на фрагменти и ние би трябвало да намерим нови способи за привличането им. Таргет са ни и part time чиновниците, връщащите се майки, в контакт сме и с разнообразни университети, т.е. разширяваме опциите за достъп до повече хора.
Разкажете повече за стратегиите и придобивките, които давате на чиновниците си?
Освен към този момент изброените, предоставяме спортни карти на повече от една издаваща ги компания.
Една от основните ни действия е основаването на цялостна стратегия, наречена Ingram Micro Engaged, която има четири стълба:
Корпоративно поданство – в което са включени разнообразни начинания за спорт на чиновниците ни. Социалните действия, част от нея включват доброволчество, новото ни събитие " байкатон ", кръводаряване, засаждане на дръвчета, разчистване на региони и доста други действия през цялата година в поддръжка на локални положителни дела.
Разнообразие и приобщаване (Diversity & Inclusion) – с изключение на, че интензивно участваме в разнообразни събития, свързани с разрушаването на бариерите на дискриминация, поддържаме и разнообразието и включването в работата ни на разнообразни маргинализирани групи. Не избираме по критерии като полова ориентировка, вяра, пол, раса, възраст и така нататък, а сме отворени за всички хора и това е наша корпоративна полезност по целия свят.
Кариерно развиване , за което ще опиша по-късно.
Награди и самопризнание ( Rewards & Recognition ) – самодейност, която се организира в цялата организация и награждава показали се освен в бизнеса, само че и в разнообразни обществени стратегии чиновници.
През лятото на тази година, Ingram Micro България завоюва влиятелната ни корпоративна премия Martha Ingram Team, което бе улминацията на цялата стратегия.Марта Инграм, както споделя и самото име, е един от създателите на нашата компания. Сред самодейностите, поради които бяхме отличени, бяха действия като засаждане на дръвчета, събиране на пластмасови капачки за закупуването на кувьози за недоразвити бебета и други Много сме дейни във всички обществени медии с нашите начинания.
Вие имате Six Sigma черен колан и сте почитател на методологията за непрестанно рационализиране – Кайзен (continuous improvement). Как тя оказва помощ на работата на компанията ви?
Методологията Six Sigma се базира на следните съществени правила: дефинирай казуса, мери го, анализирай го, усъвършенства го и по-късно го контролирай. През 90-те Ingram Micro стартира да ползва тези правила, което ни спести милиони, изключително в стотиците ни хранилища.
Днес прилагаме една под-методология наречена Lean. Проблемът на Six Sigma е, че от време на време плановете траят от 9 до 12 месеца, което ги прави големи и тромави. С Lean нещата могат да се вършат по-бързо. Lean се базира главно на премахването на остатъците (waste). Това е като пътешестване с кола. По-добре да използваш GPS вместо да се луташ насам натам, с цел да стигнеш до обещано място. Освен това си казваш - за какво би трябвало да вървя в разнообразни магазини, с цел да си купя разнообразни неща, вместо да отида напряко в един, където продават всичко. Това е методът на мислене.
Как това работи за Ingram Micro България?
Заедно с нашите съперници се опитваме да автоматизираме всички процеси за преводи, потребление на ботове и други, с цел да позволим на чиновниците ни да се надграждат и да правят действия, които дават добавена стойност на услугите ни.
Именно добавената стойност е това, което стимулира хората, тъй като им разрешава да вършат нещо друго и вдъхновяващо. Ето за какво споделям на екипа си: " Не се чувствайте застрашени от дигитализацията, от автоматизацията, а гледайте на нея като на нова опция. "
Пример за сходна Lean интервенция е Global Business Services центъра ни. Той включва компанията ни в София с над 1100 души и сестринският й център в Манила, Филипините, където работят към 2400 души.
Преди София обслужваше главно Европа, а Манила – двете елементи на Америка и Азия. Въпреки другите култури, направихме общ брандинг и в този момент двете компании действат в синхрон като една.
Нашият GBS център има 4 съществени посоки, по които работят взаимни екипи в двете страни, а не обособени, както преди. Вече не прехвърляме задания от един екип на различен (дублиране на дейност), вместо това - където можем ги автоматизираме.
Например едно от първите неща, които пренесохме в София през септември 2012 година, е счетоводен развой, наименуван cash apply. Направихме същото и в Манила. Представлява като вземеш дължимото взимане от даден клиент, да го преведеш по избраната за това сметка.
С времето многото и разнообразни способи, по които това се извършваше в София и в Манила бяха синхронизирани и бе основан един. После се реши всичко това да се прави единствено от едно място и за задачата бе определена Манила. Сега тези прехвърляния (cash apply) се правят оттова за целия свят.
Ако преди в този развой са били заети 150 души в двата центъра, след хармонизирането му и преместването на една локация, той се прави от 100 индивида. Понеже към този момент е един развой, може да се автоматизира и по този начин той да стане по-бърз и с него да се занимават единствено 80 чиновници. За мен това е класическото удостоверение, за успеваемостта на Lean Sigma методологията.
На тези 70 индивида, които към този момент не се занимаваха с този съответен развой, ние предложихме нови позиции, като им даваме опция да отидат в други екипи и да се занимават с други процеси.
Какво още ви дава автоматизацията?
Тук в България имаме доста висококвалифицирани хора и тъй като към този момент сме автоматизирали някои процеси, свързани с главните ни преводи, сме отворени да поемем действия, изискващи още по-голяма подготовка.
Един образец, който давам на хората си тук - през последните години Ingram Micro закупи няколко компании, които се занимават с ITAD (IT Asset Disposal) - изхвърлянето на ИТ активи (ITAD) е бизнес, построен към депонирането на остаряло или нежелано съоръжение по безвреден и екологично виновен метод. ITAD фирмите се специализират да канализират процеса, като минимизират разноските и оптимално възвръщат загубите – б.р.
Нашето обичайно работно място включва неща като преносим компютър, мобилен телефон и всевъзможни други устройства, които доста бързо губят цената си. Ето за какво от продажба на устройства, нашата компания се насочи към продажбата на услуги и това е една от тях.
В София към този момент имаме хора, които вършат ITAD осчетоводяване, което не е като обичайното, а включва несъмнено равнище на трудност. Ето за какво ги окуражаваме да специализират в него.
Трансакциите като продажби, администриране, счетоводство, заплащания и така нататък - все базови неща за една компания, в едно споделено работно пространство постоянно ще бъдат главната част на нашия бизнес, само че по едно и също време с това желаеме да правим от ден на ден услуги с добавена стойност.
Третият приоритет за следващата година, след отдалечената работа и програмата за психическо здраве на чиновниците ни, си остава автоматизацията.
В бюджета си към този момент имаме заложена инвестиция за продължение на автоматизацията на всички места където е допустимо, главно посредством ботове/роботи.
Как виждате бъдещето на компанията в България след всичко направено до момента?
Не мога да предскажа тъкмо какво ще се случи. Трябва да продължикм да потвърждаваме на другите ни офиси по света, че тук можем да поемаме още и нови услуги. Ще стартираме да оперираме 24/7. Знам, че тази процедура не е доста публикувана в София, както е да вземем за пример в Манила, където споделените центрове за услуги работят 24/7.
В София използваме офиса си от 9 сутринта до 7 вечерта. Това са единствено 10 часа. Остават 14 свободни часа, през които тази постройка може да се употребява за нещо друго.
Отворен съм за оползотворяване на екипа и пространството тук. Може би ще пристигна ден, в който, в случай че станем доста положителни в даването на решения за автоматизация, това да стане нова услуга с добавена стойност, която ще можем да продаваме на клиентите си.
А бъдещето на хората си тук и привличането на нови?
Когато пристигнах преди 18 месеца, трябваше доста бързо да се ориентирам в динамичността на пазара и да приема всички провокации. Едно от нещата, които в действителност ме впечатли е, че хора, които са били отвън България, се завръщат и то може би по-обогатени. Не споделям, че деморализирам хората тук да емигрират, а в противен случай – насърчавам ги да се завърнат, тъй като мисля, че тяхната страна има крепко бъдеще.
Знам сигурно, че западните корпорации в България желаят да останат и да порастват.
Ако моите сътрудници и екип са щастливи в България, аз ще ги поддържам да разперят крилете си и да порастват на своите места, като обогатявам работния им опит и им отпущам нови благоприятни условия в тази новообзаведена офисна постройка, с цел да могат в действителност да развиват капацитета си, а не да напущат.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ