Лидерът трябва да е по-активен в дистанционната работа с екипа
Галина Чулева е основен шеф " Управление на хора и просвета " в " Теленор България " от 2018 година Тя управлява екипите, фокусирани върху хората и ръководството на представянето, корпоративната просвета и учредителен дизайн, които разрешават на бизнеса да реализира своите цели.Работи в компанията от 2009 година, като минава през разнообразни управнически функции в направленията бранд и маркетинг, бизнес промяна, ръководство на хора и корпоративна тактика. Завършила е Американския университет в България и е магистър по стопанска система от American University, Washington DC, USA.Чулева е измежду участниците в уебинара на " Капитал " и " Кариери " който ще се организира на 23 март. Събитието е част от новия формат, правоприемник на сполучливия HR&Leadership Forum. Форматът планува серия от мастър класове и цифрови полемики, предхождащи огромната хибридна конференция на 28.октомври. Какво се промени в процесите по ръководство на екипите на " Теленор България " от старта на пандемията в Европа до в този момент, и стана ли отдалечената работа нова нормалност за компанията?
За " Теленор " прекосяването към отдалечен режим на работа в изискванията на пандемия беше бърз и елементарен развой, тъй като хоум офисът е част от корпоративната ни просвета от години. Служителите имат построените привички и техническото застраховане за работа от у дома, в това число политики за хоум офис, преносими компютри, VPN връзка и всичкия програмен продукт, който е нужен, с цел да правят работата си онлайн. Към това бих добавила и съществуването на тактика и добре премислен План за непрекъсваемост на бизнеса, на който стъпихме при оповестяването на изключителното състояние преди година.
Пандемията просто форсира към този момент почнали процеси за цифровизация на разнообразни аспекти от нашия бизнес както в работата с клиенти, по този начин и вътрешно - и ни предизвика да използваме технологиите пълноценно.
Лидерството и процесите по ръководство на екипите не са се трансформирали всъщност - те не престават да включват обичайните HR стратегии и принадлежности - само че се случват в нова софтуерна среда и връзката с хората и екипите изисква спомагателен фокус и внимание. Продължават да са нужни водачи, които да водят, задават посока, да ангажират и въодушевяват хората, с цел да реализират задачите на компанията, само че през дистанцията на технологиите някои тематики стават все по-важни - да вземем за пример честата връзка, противоположната връзка за добре или зле свършена работа, ръководството на целите и напрежението, размиващата се граница сред персонален живот и работа и така нататък Затова през януари организирахме специфична лидерска академия за дистанционно управление на екипи, с цел да помогнем мениджърите ни да се възползват в оптималната степен от преимуществата на технологиите, да подобрим техните умения за ръководство от разстояние и да им помогнем да бъдат по-сензитивни за положението и проблемите на нашите чиновници, когато поддържат връзка онлайн.
Кое беше най-трудното в навигацията на тази смяна и по какъв начин подготвихте междинния мениджмънт за нея?
С стратегии като Академията за отдалечено водачество, която беше наложителна за всеки, който ръководи хора при нас - приобщихме междинния мениджмънт и надградихме открити процеси и умения, като фокусирахме върху най-честите проблеми и провокации на отдалечената организация. На мениджърите помогнахме и с надеждна и навременна вътрешна връзка, открит разговор и политики, обърнати към хората - такива, които им оказват помощ и ги карат да се усещат сигурни, че могат пълноценно да извършват дилемите си и да реализират задачите си. Например, въведохме редица начинания в поддръжка на психологическия баланс на нашите чиновници в този невиждан интервал, започнахме седмично изследване измежду чиновниците, с което получаваме информация по какъв начин се усещат и какви са техните страхове и настройки към обстановката. За мен нищо не може да размени общуването лице в лице и някои от най-големите провокации на новата ни действителност са свързани с поддържането на корпоративна еднаквост, принадлежност към екипа и основаването на подкрепяща работна среда.
За " Теленор " прекосяването към отдалечен режим на работа в изискванията на пандемия беше бърз и елементарен развой, тъй като хоум офисът е част от корпоративната ни просвета от години. Служителите имат построените привички и техническото застраховане за работа от у дома, в това число политики за хоум офис, преносими компютри, VPN връзка и всичкия програмен продукт, който е нужен, с цел да правят работата си онлайн. Към това бих добавила и съществуването на тактика и добре премислен План за непрекъсваемост на бизнеса, на който стъпихме при оповестяването на изключителното състояние преди година.
Пандемията просто форсира към този момент почнали процеси за цифровизация на разнообразни аспекти от нашия бизнес както в работата с клиенти, по този начин и вътрешно - и ни предизвика да използваме технологиите пълноценно.
Лидерството и процесите по ръководство на екипите не са се трансформирали всъщност - те не престават да включват обичайните HR стратегии и принадлежности - само че се случват в нова софтуерна среда и връзката с хората и екипите изисква спомагателен фокус и внимание. Продължават да са нужни водачи, които да водят, задават посока, да ангажират и въодушевяват хората, с цел да реализират задачите на компанията, само че през дистанцията на технологиите някои тематики стават все по-важни - да вземем за пример честата връзка, противоположната връзка за добре или зле свършена работа, ръководството на целите и напрежението, размиващата се граница сред персонален живот и работа и така нататък Затова през януари организирахме специфична лидерска академия за дистанционно управление на екипи, с цел да помогнем мениджърите ни да се възползват в оптималната степен от преимуществата на технологиите, да подобрим техните умения за ръководство от разстояние и да им помогнем да бъдат по-сензитивни за положението и проблемите на нашите чиновници, когато поддържат връзка онлайн.
Кое беше най-трудното в навигацията на тази смяна и по какъв начин подготвихте междинния мениджмънт за нея?
С стратегии като Академията за отдалечено водачество, която беше наложителна за всеки, който ръководи хора при нас - приобщихме междинния мениджмънт и надградихме открити процеси и умения, като фокусирахме върху най-честите проблеми и провокации на отдалечената организация. На мениджърите помогнахме и с надеждна и навременна вътрешна връзка, открит разговор и политики, обърнати към хората - такива, които им оказват помощ и ги карат да се усещат сигурни, че могат пълноценно да извършват дилемите си и да реализират задачите си. Например, въведохме редица начинания в поддръжка на психологическия баланс на нашите чиновници в този невиждан интервал, започнахме седмично изследване измежду чиновниците, с което получаваме информация по какъв начин се усещат и какви са техните страхове и настройки към обстановката. За мен нищо не може да размени общуването лице в лице и някои от най-големите провокации на новата ни действителност са свързани с поддържането на корпоративна еднаквост, принадлежност към екипа и основаването на подкрепяща работна среда.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ