В капан на егото: Как нарцисизмът руши екипната работа!
Екипната работа е по едно и също време мотор и тестване за човешките взаимоотношения. Тя може да извади нескрито блестящи качества, като хрумвания, увереност и нововъведения, само че и да предизвика спорове, неустановеност и конфликт на характери. Ново психическо проучване, представено от научното издание The Conversation, потвърждава, че в центъра на тези напрежения постоянно стои едно нещо – нарцисизмът. И когато човек с прекомерно огромно его влезе в група, даже най-силният екип може да стартира да се пропуква.
Когато съдействието срещне егото
Работата в екип изисква съгласуваност, шерване на хрумвания и взаимно доверие. Но от време на време тя значи и да преглътнеш гордостта си, изключително когато преобладаващи персони поемат контрола. Нарцисизмът, в неговата грандиозна форма, се демонстрира като пресилено възприятие за лична значителност и разбиране, че човек е по-умен, по-талантлив и по-способен от останалите. Това държание може да въодушеви, само че и да отблъсне, според от подтекста. Ново проучване на английски университети и психолози наблюдава точно тази динамичност – по какъв начин нарцистичните черти въздействат върху успеваемостта на екипната работа, когато напрежението е действително и времето тече.
Изнасяне „ на терен “
Вместо в стерилна лаборатория, учените вземат решение да слагат теорията на тестване в същински условия. Над 100 участници били поканени в търговски „ ескейп рум “ (escape room) – стая, в която групи от хора би трябвало да намерят улики и да решат поредност от загадки, с цел да „ избягат “ за лимитирано време. Всеки екип се състоял от четирима или петима души, множеството от които се срещали за първи път. След малко упражнение за запознаване те влизали в стая-джунгла и имали тъкмо 60 минути, с цел да открият изхода.
Успехът зависел напълно от способността им да споделят, да се доверяват един на различен и да вземат решение проблеми напрегнат, все качества, които са основни и за действителните работни екипи. Преди и след задачата участниците оценявали себе си и останалите по критерии като симпатичност, емпатия, убеденост и лидерски качества. Това разрешило на учените да видят по какъв начин първите усещания се трансформират, когато настъпи действително предизвикателство и всеки би трябвало да покаже на процедура своите качества.
Възхищение против експанзия
Психолозите разграничават два полюса на грандиозния егоизъм. Първият е нарцистичното удивление. То е онази очарователна и уверена страна, която кара хората да наподобяват харизматични, уверени и безапелационни. Тя е способна да притегля внимание и да въодушевява доверие. Вторият полюс е нарцистичното съревнование, т.е. отбранителната и нападателна страна, която реагира бурно, когато самочувствието или статутът на индивида бъдат сложени под подозрение.
И двете страни служат за поддържане на едно пресилено чувство за лична изключителност, само че посредством разнообразни механизми. Възхищението притегля и сплотява, съперничеството изолира и отблъсква. Изследователите желали да схванат коя от двете страни подкрепя, а коя пречи на екипната успеваемост в действителна, динамична среда.
Методът, който употребявали, се наричал „ кръстосана оценка “ (round-robin design) – всеки член на екипа оценявал себе си, само че и всеки от останалите. Това разрешило да се съпостави по какъв начин хората с нарцистични черти възприемат себе си и по какъв начин ги виждат другите – рядка опция да се изследва в действително време по какъв начин се образува известност и доверие в границите на група.
Блясъкът бързо помръква
Оказало се, че екипите с високи равнища на нарцистично съревнование се справяли доста по-зле от останалите. Те постигнали с една трета по-малко прогрес в задачата за бягство, решили по-малко загадки, съобщили за по-ниска степен на единодушие и определили прекарването като по-напрегнато и разочароващо. Основната причина била, че съперничеството унищожава възприятието за единение, което е сърцето на екипната работа.
Когато се чувствали под напън, хората с изразен съпернически егоизъм започвали да се дистанцират, да пренебрегват концепциите на другите или да задържат информация. Не постоянно започвали спорове, само че тяхната отбранителност постепенно, съвсем незабележимо, подкопавала успеваемостта. В последна сметка, изводът бил безапелационен: егото не просто прави сътрудниците сложни за работа, а унищожава самата тъкан на съдействието.
Другата страна на нарцисизма – възхищението – обаче рисувала друга картина. В началото хората с високи резултати по тази канара били възприемани като уверени, симпатични и подготвени да поведат останалите. Те повдигали духа на групата и вдъхвали мотивация. Но с напредването на задачата усещанията се променяли. Към края на опита сътрудниците им ги оценявали като по-арогантни, по-малко съпричастни и по-слабо склонни да слушат.
Харизмата, която в началото впечатлява, се оказвала краткотрайна. Когато взаимната работа изисква действително взаимно схващане и подчинение, блясъкът на самоуверения човек бързо помръквал. Това е класическа сцена от актуалния офис. Колегата, който свети на срещите и ловко се саморекламира, само че до края на плана е станал източник на напрежение за всички.
Психологически безвредната среда
Днешните професионални среди разчитат повече от всеки път на групова работа посредством хибридни екипи, непрекъснати видеосрещи, гъвкави модели на съдействие. В такава среда увереността и умеенето да се представяш постоянно се възприемат като доказателство за подготвеност. Но проучването демонстрира, че неправилния вид убеденост може безшумно да подкопае доверието, творчеството и успеваемостта.
Докато фирмите премислят водачеството и динамичността на екипната работа след пандемията, поражда значим въпрос: Възнаграждаваме ли прекомерната харизма за сметка на същинското съдействие? И какъв брой от нашите по този начин наречени „ екипни играчи “ в действителност играят само за себе си?
Решението не е да се отстранят уверени хора от лидерските позиции, а да се преоцени салдото сред експресивност и умеене за слушане. Лидери, които ценят единствено настъпателността, постоянно предизвикват вътрешно съревнование вместо взаимопомощ. Създаването на психически безвредна среда, в която всеки може да приказва без боязън от насмешки, е ключът към устойчивото доверие.
Когато игрите споделят истината
Дори елементарните тиймбилдинг игри като „ ескейп рум “ могат да разкрият кой господства, кой поддържа и кой се отхвърля, щом не е в центъра на вниманието. Тези къси моменти демонстрират повече за екипната динамичност от всевъзможни проби за личността.
В рамките на проучването стаите за бягство дали извънредно необичаен взор към нарцисизма „ в деяние “. Участниците не можели да се скрият зад екрани, да сортират деликатно думите си или да изградят подправен имидж. Всяко решение, всеки жест и всяко спиране били забележими за всички.
Изводът бил явен – съперничеството изолира, възхищението впечатлява, само че избледнява. Най-успешните екипи не били най-гласовитите или най-уверените, а тези, които съумели да останат сплотени, отзивчиви и великодушни, даже когато часовникът тиктака. Истинската мощ на екипа наподобява не идва от това кой командва, а от това кой умее да слуша, споделя и основава доверие.
Новите проучвания и уроци за бъдещето
Последните изследвания демонстрират, че нарцисизмът в екипа не е просто личностна специфичност, а действителен фактор, който трансформира динамичността на взаимната работа. Дългосрочни наблюдения върху десетки планове потвърждават, че групите с по-високи равнища на нарцистични черти реализират по-слаби резултати и демонстрират по-ниски равнища на взаимна поддръжка и доверие.
Подобни зависимости се следят и при водачите когато те демонстрират несъразмерна самонадеяност и отвод да одобряват противоположна връзка, чувството за сигурност и предпочитание за шерване на хрумвания измежду останалите понижава. Това автоматизирано води до спад в ангажираността и творчеството на екипа.
Изводът е явен: с цел да се построяват устойчиви колективи, не е задоволително да се търсят „ харизматични “ персони. Нужно е да се сътвори среда, в която всеки член се усеща свободен да приказва, слуша и способства.
В подтекста на българските организации това значи водачите и експертите по човешки запаси да обръщат внимание освен на това кой какъв брой безапелационно приказва, а и на това кой какъв брой деликатно слуша. Само по този начин културата на същинска реципрочност може да размени културата на персоналното самопромотиране.
Още вести четете в: Бизнес, Живот За още настоящи вести: Последвайте ни в Гугъл News
