10 стъпки по пътя към успеха на Lidl в България през погледа на Милена Драгийска
Eдин изцяло нов, либерален модел на извършване на покупки е нашата движеща мощ през цялото време до през днешния ден, споделя шефът на „ Лидл България “ в навечерието на 10-годишния празник на компанията. Милена Драгийска е отпред на наложилата се към този момент като смарт дискаунтър у нас верига още от стъпването ù на българския пазар. Знае, помни и споделя всяка една от точните съставки на рецептата за триумф
„ 10 години в 10 стъпки “
1. Началото
За всяка компания, човек или начинание началото е извънредно значимо и предопределя огромна част от триумфа. За нас дословният старт беше на 25 ноември 2010 година, когато отворихме по едно и също време 14 магазина в 11 града, което е невиждана процедура за българския пазар. Но подготовката за този миг стартира три години по-рано.
Преди откриването вярвахме, че сме проиграли всички вероятни сюжети, само че все пак не липсваха непредвидени обстановки. Осъмнахме с големи опашки и в случай че преди отварянето страховете ми бяха, че няма да има задоволително хора, то когато ги видяхме пред магазините, осъзнахме, че същинското предизвикателство е дали ще успеем да ги посрещнем по този начин, че да се върнат при нас. След този момент на несравним адреналин се очакваше всичко да продължи да действа по този начин, като че ли постоянно е съществувало.
Вярвам, че началото ни беше сполучливо, тъй като за тези три години бяхме постигнали нещо значимо – бяхме станали същински екип, в който всеки бе подготвен да се включи там, където имаше потребност от помощ, без значение от позицията си, с цел да може работата да се свърши по допустимо най-хубавия метод.
2. Хората
Те несъмнено са ключът към триумфа и до през днешния ден. Моят метод е непосредствено другарство със чиновниците на безусловно всякакво равнище. Смея да настоявам, че този по-директен, персонален и непосреден метод ми дава допустимо най-точната ежедневна противоположна връзка за пулса на компанията. Радвам се, че мога да я черпя от директния контакт с хората в цялата страна.
За нас в „ Лидл България “ фундаментът на връзките и със чиновниците, и с клиентите, и с сътрудниците е честността. Да си почтен означава да правиш това, което казваш, и да казваш това, в което вярваш, без значение на кого приказваш. Изглежда просто, само че с цел да бъде честността градивна мощ, се изискват доста качества – кураж, положително образование, подготвеност, умеене да слушаш и разбираш, предпочитание да постъпваш вярно и да променяш средата към по-добро. Само по този начин честността гради доверие – и към водачите, и към марките.
3. Доверието
Доверието на първо място е голяма отговорност. За да си сполучлив водач, е належащо първо да възпиташ и да изградиш в себе си резистентност да живееш с тази отговорност, и то освен от 9 сутринта до края на работния ден. Честност, подготвеност и неизменност са „ трите стълба “, върху които стъпва доверието. „ Лидл България “ беше последната от огромните вериги, която влезе на пазара, и ние трябваше да заслужим доверието на клиентите си в мощно конкурентна среда. Имахме какво да предложим – нов и друг модел на извършване на покупки. Но по какъв начин да предизвикваме хората да създадат първата крачка към нас и да ни се доверят, без да ни познават? Освен почтени трябваше да бъдем и новаторски, с цел да предизвикваме интереса им и да ги накараме да ни виждат.
4. Иновативността
За да водят към триумф, нововъведенията не трябва да са самоцел. За нас те са органична част от ДНК-то и на компанията, само че и на екипа. Може би ще се запитате дали е допустимо? И отговорът е изрично „ да “. Специфичният бизнес модел на Lidl, сърцевината от лични марки и характерно преимущество – най-хубавото съответствие качество – цена, централизираните доставки до магазините в страната от лична логистична база, изявеният темперамент на дискаунтър – цялата тази цялост беше изцяло нова за българския консуматор и пазар. Lidl разпростра за крайните клиенти модерната търговия в нейния най-пълен тип и поредност. Иновативният бизнес модел сполучливо се добавя от голям брой нововъведения в артикули, процеси, в индустриални технологии – създадени дружно с нашите снабдители, в рекламната връзка и цялостния ни виновен и пореден метод към всичко. Ще илюстрирам с няколко образеца, единствено няколко от десетките в разнообразни сфери. Например ние бяхме първата комерсиална верига, която пусна телевизонна реклама, ние бяхме и пионер в предлагането на тематичните седмици. Заедно с нашите сътрудници – българските производители – разработихме и въведохме редица продуктови нововъведения като салами без механично отделено месо и серията Clean Label – новаторска серия салами без изкуствени консерванти, оцветители и овкусители, които дадоха позитивен подтик за развиването на пазара в такава посока.
Ние бяхме първият шеф в този отрасъл, който вкара положително електронно отчитане на работното време, и първият шеф, който разгласи в реклама точната стартова заплата за касиер-продавачи в София и за по-малко от 2 седмици получихме над 3000 CV-та. И това не беше единствено поради високото равнище на възнаграждение, а тъй като методът, по който се обърнахме към тях, отговаряше на нашите ясно декларирани полезности – бистрота и почтеност. Да бъдем новаторски и да движим пазара напред е част от идентичността на Lidl и в международен мащаб, с помощта на което сме верига номер едно в Европа.
5. Моделът
Движещата мощ на Lidl през цялото време до през днешния ден е един нов, либерален модел на извършване на покупки, в основата на който е убеждението, че високото качество може и би трябвало да бъде всеобщо налично. Начинът това да се случи в Lidl стартира с създаване и налагане на наши лични марки, които по нищо не отстъпват като качество на водещите и към този момент наложени марки и в същото време са на доста положителни цени. Затова изцяло основателно можем да заявим, че в Lidl не избираш сред цена и качество, а получаваш и двете.
6. Процесите
Ако моделът е гръбнакът на бизнеса, то процесите са главните артерии. При нас те са поръчител да спазим главното си заричане към клиентите и да предложим високо качество на положителни цени, като влагаме спестените от оптимизацията на процесите средства в намаление на крайната цена на продуктите.
За задачата работим един до друг и с българските производители, оказваме помощ им да модернизират производството си, да го създадат оптимално дейно и по едно и също време с това упражняваме прецизен надзор върху цялостния цикъл – от избора на първични материали до достигането на продуктите по рафтовете, което ни дава сигурност за качеството. Правилните процеси са основни и за развиване на резистентен бизнес без разхищаване на естествени запаси и с внимание към запазване на околната среда – нещо извънредно значимо освен за днешния ден, само че и за нашето на следващия ден.
7. Кризите
Кризите са действителен стрес тест, който демонстрира кристално ясно здравословното положение на бизнеса – както пробойните, по този начин и мощните страни, способността за бърза реакция и коефициента на адаптивност на хората и процесите. По време на обществената изолираност ние бяхме на първа линия. За благополучие не се наложи да стопираме, само че трябваше в придвижване и с голяма скорост да променим проектите си и метода на работа, само че и да осигурим оптималната отбрана за хората. Мисля, че се справихме както по отношение на клиентите, като не позволихме да липсват артикули от първа нужда и осигурихме добра организация при съблюдаване на всички хигиенични ограничения, по този начин и по отношение на чиновниците, които получиха от нас най-важното по време на рецесия – сигурност в несигурни времена. Но за мен положителният водач е този, който прави идната крачка и трансформира рецесията в позитивен подтик за развиването на компанията, като отстранява непотребното, усъвършенства до нужното и оптимално отключва изобретателния капацитет на екипа за ексцентрични решения, извънредно значими за триумфа в актуалния свят.
8. Цифрите
За хората на бизнеса цифрите са повсеместен език, аз не върша изключение и доста разгадавам на тях, само че при едно изискване – когато те са резултат от постоянни процеси, ясна визия и устойчиви полезности. За 10 години има хиляди числа, показателни за растежа и стабилността на „ Лидл България “. И да желая, не мога да ги изброя, само че ще загатна единствено няколко от най-ключовите като илюстрация на визията зад тях.
За 10 години общият размер на вложенията ни в България надвишава 1 милиарда лева
Магазините ни от 14 през 2010 година към този момент са 102 в 48 обитаеми места .
Екипът ни се усили десетократно и от 300 души, с които започнахме бизнеса, през днешния ден сме 3000 и продължаваме да растем. Не е загадка, че заплащането при нас е измежду най-високите в сектора.
75% от хората на управителни позиции в „ Лидл България “ са се издигнали от вътрешната страна, всяка година влагаме шестцифрена сума в образование и подготовка.
През 2019 година сме вкарали в оборот артикули от български производители на стойност 350 млн. лева ., което е равно на 67% от всичките ни разноски за артикули, а износът на български артикули в европейската мрежа на Lidl за същата година надвишава 40 млн. лева ., което е с 33% растеж по отношение на 2018 година
И две от обичаните ми числа – 86% от българите утвърждават качеството на артикули от личните марки на веригата, а 81% биха ги предложили на свои близки – това сочат резултатите от национално внушителен вкусов тест, извършен през 2019 година измежду 4600 респонденти в цялата страна.
Вярвам, че идеите зад цифрите са тези, които остават и след нас, и за тях си коства да се работи. И това не са празни думи, а наличие, което дава компактност на триумфа. За хората на бизнеса цифрите са повсеместен език. Аз не върша изключение и доста разгадавам на тях, само че при едно изискване – когато те са резултат от постоянни процеси, ясна визия и устойчиви полезности.
9. Доброто
Лидерът по субстанция е този, който се стреми да трансформира живота към по-добро и това важи с идентична мощ както за хората, по този начин и за фирмите. Визията на Lidl е доста ясна в това отношение – с всичко, което вършим – от продуктите, които предлагаме, през самодейностите, които поддържаме, до връзките ни с хората и позицията ни в обществото – ние се стремим да променяме живота ни към по-добро. Всяка година организираме огромно изследване кои са критериите за пълностоен живот на българите, с цел да преценим въз основата на резултатите дейностите си. Приоритетът ни като шеф е през разнородни политики и начинания да осигурим най-благоприятен баланс сред работа и персонален живот. За нас това е полезност, даваща опция на хората да се усещат задоволени и щастливи. Най-голямата ни обществено виновна самодейност „ Ти и Lidl за по-добър живот “ още с името си ясно декларира към какво се стремим – малко по малко, с ежедневни старания да подобряваме средата, като поддържаме цивилен начинания в цялата страна. Вярвам, че идеите зад цифрите са тези, които остават и след нас, и за тях си коства да се работи. И това не са празни думи, а наличие, което дава компактност на триумфа.
10. Благодарността
За мен персонално способността откровено и надълбоко да изпитваш признателност, а не като лекомислен жест на образование е висша полезност и съм твърдо уверена, че без нея триумфът в дълготраен проект е неосъществим. Хората и фирмите, които не съумяват да се усещат признателни, най-лесно стигат до блаженство и престават да се развиват. Не съм сигурна, до каква степен всекидневно намирам време да изкажа признателност на хората към мен, само че се надявам, че най-малко я излъчвам като сила. Скъпи сътрудници, клиенти, сътрудници – благодаря ви, че сме дружно през тези 10 години. Пожелавам си да продължим да се развиваме и да съумяваме дружно и през идващите 10!
„ 10 години в 10 стъпки “
1. Началото
За всяка компания, човек или начинание началото е извънредно значимо и предопределя огромна част от триумфа. За нас дословният старт беше на 25 ноември 2010 година, когато отворихме по едно и също време 14 магазина в 11 града, което е невиждана процедура за българския пазар. Но подготовката за този миг стартира три години по-рано.
Преди откриването вярвахме, че сме проиграли всички вероятни сюжети, само че все пак не липсваха непредвидени обстановки. Осъмнахме с големи опашки и в случай че преди отварянето страховете ми бяха, че няма да има задоволително хора, то когато ги видяхме пред магазините, осъзнахме, че същинското предизвикателство е дали ще успеем да ги посрещнем по този начин, че да се върнат при нас. След този момент на несравним адреналин се очакваше всичко да продължи да действа по този начин, като че ли постоянно е съществувало.
Вярвам, че началото ни беше сполучливо, тъй като за тези три години бяхме постигнали нещо значимо – бяхме станали същински екип, в който всеки бе подготвен да се включи там, където имаше потребност от помощ, без значение от позицията си, с цел да може работата да се свърши по допустимо най-хубавия метод.
2. Хората
Те несъмнено са ключът към триумфа и до през днешния ден. Моят метод е непосредствено другарство със чиновниците на безусловно всякакво равнище. Смея да настоявам, че този по-директен, персонален и непосреден метод ми дава допустимо най-точната ежедневна противоположна връзка за пулса на компанията. Радвам се, че мога да я черпя от директния контакт с хората в цялата страна.
За нас в „ Лидл България “ фундаментът на връзките и със чиновниците, и с клиентите, и с сътрудниците е честността. Да си почтен означава да правиш това, което казваш, и да казваш това, в което вярваш, без значение на кого приказваш. Изглежда просто, само че с цел да бъде честността градивна мощ, се изискват доста качества – кураж, положително образование, подготвеност, умеене да слушаш и разбираш, предпочитание да постъпваш вярно и да променяш средата към по-добро. Само по този начин честността гради доверие – и към водачите, и към марките.
3. Доверието
Доверието на първо място е голяма отговорност. За да си сполучлив водач, е належащо първо да възпиташ и да изградиш в себе си резистентност да живееш с тази отговорност, и то освен от 9 сутринта до края на работния ден. Честност, подготвеност и неизменност са „ трите стълба “, върху които стъпва доверието. „ Лидл България “ беше последната от огромните вериги, която влезе на пазара, и ние трябваше да заслужим доверието на клиентите си в мощно конкурентна среда. Имахме какво да предложим – нов и друг модел на извършване на покупки. Но по какъв начин да предизвикваме хората да създадат първата крачка към нас и да ни се доверят, без да ни познават? Освен почтени трябваше да бъдем и новаторски, с цел да предизвикваме интереса им и да ги накараме да ни виждат.
4. Иновативността
За да водят към триумф, нововъведенията не трябва да са самоцел. За нас те са органична част от ДНК-то и на компанията, само че и на екипа. Може би ще се запитате дали е допустимо? И отговорът е изрично „ да “. Специфичният бизнес модел на Lidl, сърцевината от лични марки и характерно преимущество – най-хубавото съответствие качество – цена, централизираните доставки до магазините в страната от лична логистична база, изявеният темперамент на дискаунтър – цялата тази цялост беше изцяло нова за българския консуматор и пазар. Lidl разпростра за крайните клиенти модерната търговия в нейния най-пълен тип и поредност. Иновативният бизнес модел сполучливо се добавя от голям брой нововъведения в артикули, процеси, в индустриални технологии – създадени дружно с нашите снабдители, в рекламната връзка и цялостния ни виновен и пореден метод към всичко. Ще илюстрирам с няколко образеца, единствено няколко от десетките в разнообразни сфери. Например ние бяхме първата комерсиална верига, която пусна телевизонна реклама, ние бяхме и пионер в предлагането на тематичните седмици. Заедно с нашите сътрудници – българските производители – разработихме и въведохме редица продуктови нововъведения като салами без механично отделено месо и серията Clean Label – новаторска серия салами без изкуствени консерванти, оцветители и овкусители, които дадоха позитивен подтик за развиването на пазара в такава посока.
Ние бяхме първият шеф в този отрасъл, който вкара положително електронно отчитане на работното време, и първият шеф, който разгласи в реклама точната стартова заплата за касиер-продавачи в София и за по-малко от 2 седмици получихме над 3000 CV-та. И това не беше единствено поради високото равнище на възнаграждение, а тъй като методът, по който се обърнахме към тях, отговаряше на нашите ясно декларирани полезности – бистрота и почтеност. Да бъдем новаторски и да движим пазара напред е част от идентичността на Lidl и в международен мащаб, с помощта на което сме верига номер едно в Европа.
5. Моделът
Движещата мощ на Lidl през цялото време до през днешния ден е един нов, либерален модел на извършване на покупки, в основата на който е убеждението, че високото качество може и би трябвало да бъде всеобщо налично. Начинът това да се случи в Lidl стартира с създаване и налагане на наши лични марки, които по нищо не отстъпват като качество на водещите и към този момент наложени марки и в същото време са на доста положителни цени. Затова изцяло основателно можем да заявим, че в Lidl не избираш сред цена и качество, а получаваш и двете.
6. Процесите
Ако моделът е гръбнакът на бизнеса, то процесите са главните артерии. При нас те са поръчител да спазим главното си заричане към клиентите и да предложим високо качество на положителни цени, като влагаме спестените от оптимизацията на процесите средства в намаление на крайната цена на продуктите.
За задачата работим един до друг и с българските производители, оказваме помощ им да модернизират производството си, да го създадат оптимално дейно и по едно и също време с това упражняваме прецизен надзор върху цялостния цикъл – от избора на първични материали до достигането на продуктите по рафтовете, което ни дава сигурност за качеството. Правилните процеси са основни и за развиване на резистентен бизнес без разхищаване на естествени запаси и с внимание към запазване на околната среда – нещо извънредно значимо освен за днешния ден, само че и за нашето на следващия ден.
7. Кризите
Кризите са действителен стрес тест, който демонстрира кристално ясно здравословното положение на бизнеса – както пробойните, по този начин и мощните страни, способността за бърза реакция и коефициента на адаптивност на хората и процесите. По време на обществената изолираност ние бяхме на първа линия. За благополучие не се наложи да стопираме, само че трябваше в придвижване и с голяма скорост да променим проектите си и метода на работа, само че и да осигурим оптималната отбрана за хората. Мисля, че се справихме както по отношение на клиентите, като не позволихме да липсват артикули от първа нужда и осигурихме добра организация при съблюдаване на всички хигиенични ограничения, по този начин и по отношение на чиновниците, които получиха от нас най-важното по време на рецесия – сигурност в несигурни времена. Но за мен положителният водач е този, който прави идната крачка и трансформира рецесията в позитивен подтик за развиването на компанията, като отстранява непотребното, усъвършенства до нужното и оптимално отключва изобретателния капацитет на екипа за ексцентрични решения, извънредно значими за триумфа в актуалния свят.
8. Цифрите
За хората на бизнеса цифрите са повсеместен език, аз не върша изключение и доста разгадавам на тях, само че при едно изискване – когато те са резултат от постоянни процеси, ясна визия и устойчиви полезности. За 10 години има хиляди числа, показателни за растежа и стабилността на „ Лидл България “. И да желая, не мога да ги изброя, само че ще загатна единствено няколко от най-ключовите като илюстрация на визията зад тях.
За 10 години общият размер на вложенията ни в България надвишава 1 милиарда лева
Магазините ни от 14 през 2010 година към този момент са 102 в 48 обитаеми места .
Екипът ни се усили десетократно и от 300 души, с които започнахме бизнеса, през днешния ден сме 3000 и продължаваме да растем. Не е загадка, че заплащането при нас е измежду най-високите в сектора.
75% от хората на управителни позиции в „ Лидл България “ са се издигнали от вътрешната страна, всяка година влагаме шестцифрена сума в образование и подготовка.
През 2019 година сме вкарали в оборот артикули от български производители на стойност 350 млн. лева ., което е равно на 67% от всичките ни разноски за артикули, а износът на български артикули в европейската мрежа на Lidl за същата година надвишава 40 млн. лева ., което е с 33% растеж по отношение на 2018 година
И две от обичаните ми числа – 86% от българите утвърждават качеството на артикули от личните марки на веригата, а 81% биха ги предложили на свои близки – това сочат резултатите от национално внушителен вкусов тест, извършен през 2019 година измежду 4600 респонденти в цялата страна.
Вярвам, че идеите зад цифрите са тези, които остават и след нас, и за тях си коства да се работи. И това не са празни думи, а наличие, което дава компактност на триумфа. За хората на бизнеса цифрите са повсеместен език. Аз не върша изключение и доста разгадавам на тях, само че при едно изискване – когато те са резултат от постоянни процеси, ясна визия и устойчиви полезности.
9. Доброто
Лидерът по субстанция е този, който се стреми да трансформира живота към по-добро и това важи с идентична мощ както за хората, по този начин и за фирмите. Визията на Lidl е доста ясна в това отношение – с всичко, което вършим – от продуктите, които предлагаме, през самодейностите, които поддържаме, до връзките ни с хората и позицията ни в обществото – ние се стремим да променяме живота ни към по-добро. Всяка година организираме огромно изследване кои са критериите за пълностоен живот на българите, с цел да преценим въз основата на резултатите дейностите си. Приоритетът ни като шеф е през разнородни политики и начинания да осигурим най-благоприятен баланс сред работа и персонален живот. За нас това е полезност, даваща опция на хората да се усещат задоволени и щастливи. Най-голямата ни обществено виновна самодейност „ Ти и Lidl за по-добър живот “ още с името си ясно декларира към какво се стремим – малко по малко, с ежедневни старания да подобряваме средата, като поддържаме цивилен начинания в цялата страна. Вярвам, че идеите зад цифрите са тези, които остават и след нас, и за тях си коства да се работи. И това не са празни думи, а наличие, което дава компактност на триумфа.
10. Благодарността
За мен персонално способността откровено и надълбоко да изпитваш признателност, а не като лекомислен жест на образование е висша полезност и съм твърдо уверена, че без нея триумфът в дълготраен проект е неосъществим. Хората и фирмите, които не съумяват да се усещат признателни, най-лесно стигат до блаженство и престават да се развиват. Не съм сигурна, до каква степен всекидневно намирам време да изкажа признателност на хората към мен, само че се надявам, че най-малко я излъчвам като сила. Скъпи сътрудници, клиенти, сътрудници – благодаря ви, че сме дружно през тези 10 години. Пожелавам си да продължим да се развиваме и да съумяваме дружно и през идващите 10!
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ