Да сканираш успеха
Гарет Уилямс
© Юлия Лазарова Профил
Още от дете създателят и ръководител на управителния съвет на Skyscanner Гарет Уилямс е пристрастен от компютрите. Интересът му към програмирането го води до университета в Манчестър, където продължава да учи математика и информатика. Там среща Бонами Гримс и Бари Смит, които стават съоснователи на Skyscanner след това. Един ден, пробвайки се да откри най-удобния полет, с цел да посети брат си във Франция, софтуерният инженер се ядосва на досадния развой на търсене в уеб страниците на голям брой самолетни компании и туристически организации. Така се ражда концепцията за уеб страница, която може да събира, съпоставя и съпоставя цени за всеки полет в света. Създава се и първата версия на Skyscanner - в елементарна Excel таблица. Тримата създатели схващат, че са основали нещо огромно, и напущат работните си места, с цел да се отдадат напълно на плана.
Компанията
Skyscanner започва публично през 2003 година, когато е открит офисът в Единбург. Днес компанията оперира на десетки езици и има над 1000 чиновници в 10 офиса в целия свят в градове като Барселона, Будапеща, Единбург, Глазгоу, Маями, Шънджън, Пекин, Сингапур и София. В България компанията е от 2014 година и има над 30 разработчици, които работят върху артикули с висока добавена стойност. В края на 2016 година компанията беше добита от китайската Ctrip в договорка за 1.4 милиарда паунда. Приходите на SkyScanner за 2017 година доближиха 214
млн. паунда по отношение на 158 млн. година по-рано.
Оперативната облага на компанията се удвои до
27
млн. паунда.
Приходите на българското сдружение " Скайскенер България " доближиха 8.4 млн. лева за 2017 година Още по тематиката
Нискотарифно и над океана
Моделът на лоукост фирмите се вкарва и при дългите полети, където капацитет виждат и огромните превозвачи
26 окт 2017
Приложения за пътешественици
Преди почивката може да инсталирате на смарт телефона си персонален сомелиер, пиколо и планински гид
28 юли 2017 Как стигнахте до концепцията за SkyScanner и кои бяха най-големите провокации първоначално?
Стигнах до концепцията поради проблемите, с които се сблъсквах самият аз - по какъв начин да открия подробна и точна информация за полетите. Брат ми живееше във Франция, аз - в Лондон, и тогава имаше разнообразни нискотарифни превозвачи, които летяха до разнообразни летища там, само че без особена спомагателна информация. Това беше началната ни точка. Освен това до тогава не бяхме основавали компания и беше много сложна задача да разберем какво ни е нужно. Ето за какво разделихме процеса на обособени стъпки - първообраз на продукта, основаване на компания и така нататък
Получавате достъп до всички публикации и целия списък на вестника. Как успяхте да разраснете компанията?
Ако погледнете развиването на компанията, ще видите, че е типичен образец за непрекъснат напредък. Но това, което не всеки вижда, е, че става дума за релативно дълъг интервал. И когато си вътре в компанията, развиването ти се коства равно. В такива случаи се притесняваш дали и по какъв начин ще продължиш да вървиш нагоре или дали няма да настъпи спад. Никога не можеш да се отпуснеш и непрекъснато чувстваш, че би трябвало да се движиш по-бързо отпреди и да реализираш повече и по-високо качество. В началото мерихме потребителите на няколко десетки или стотици, сега имаме най-малко 70 млн. консуматори на услугите ни всеки месец. Което носи със себе си доста информация, която би трябвало да бъде доставена в верния миг по най-точния метод. Въпросите към растежа постоянно са били едни и същи: кой е пасажерът, кой е доставчикът на услугата - транспортьор или хотел, и чак на трето място идваме ние.
Кой беше най-трудният миг в първите години за вас?
За мен това беше интервалът към 2008-2009 година Настъпи финансовата рецесия, а за мен ролята на изпълнителен шеф към момента беше нова. За пръв път имахме вложители, пред които да се отчитаме - трябваше да науча доста уроци през този интервал.
Какъв би бил първият съвет, който давате да бизнесмен, който става изпълнителен шеф или управител?
Първият би бил да се пробва да учи непрекъснато и да е отворен към концепцията, че той или тя може да е казусът. Понякога е в действителност успокоително да откриеш, че ти си казусът - по този начин можеш да решиш проблема по-лесно и да направиш нещо по въпроса. Да се погледнеш намерено в огледалото и да се опиташ да разрешиш каквото можеш в себе си. Така към този момент имаш правото да изискваш същото и от останалите.
Трудно ли е за един създател да даде част от контрола над компанията си на външни хора?
Един от главните уроци, който научих тогава, е, че една трета от нещо, което пораства, е надалеч по-добре от 100 % от нещо, което не върви. Със съоснователите ми осъзнавахме доста ясно, че тези пари идват от някакъв източник и работата ни е да осъществяваме възвръщаемост за тях. Хората непрекъснато влагат нещо някъде - може да е член да екипа, който влага интервал от живота си, или фондове влагат средства, или пък съоснователите те опознават по метод, който не са и предполагали. Всеки от тях влага нещо и би трябвало да им отдадеш нужното почитание. Не считам, че финансирането е предприемаческо единствено по себе си - то може да форсира растежа, само че и да аргументи проблеми.
Смятате ли се към момента за стартъп?
Не и в цялостния смисъл на думата, само че считам, че се стремим към доста от качествата, които има един стартъп - това, което вършим, зависи от нас самите и културата в компанията. Мисията ни е ясна - да доставим стойност главно на пасажера. Така че в този смисъл към момента можем да се считаме за започваща компания.
Много мъчно ли беше да стартирате компанията в Единбург, а не на място като Лондон или Силициевата котловина?
Трудно е да започнеш лична компания където и да било, само че има както преимущества, по този начин и дефекти да си тук-там, разнообразни от одобрените стартъп центрове - двата най-големи са Сан Франциско и Пекин. Мисля, че Единбург наподобява на София - има огромен брой квалифицирани хора и като плюс имаш опция да изградиш лоялни дълготрайни връзки. В Лондон, Сан Франциско или другаде хората имат доста благоприятни условия за работа - ще получат акции в една компания, след това ще се причислят към друга и така нататък В по-малките места пък можеш да изградиш добър обединен екип, само че пък ненапълно минус е неопитността, която може да ограничи хоризонта за напредък. В Сан Франциско можеш да си наемеш човек, който да разрасне продукта, до момента в който тук би трябвало самичък да откриеш по какъв начин да направиш това и да се образоваш самичък по тематиката.
Лондон не беше ли по-добра алтернатива за вас?
Обмисляхме да стартираме в Лондон, само че даже по това време - малко след спукването на дотком балона, беше мъчно.
Още от началото си партнирате с разнообразни снабдители. Трудно ли беше да ги убедите да работят с вас?
В началото гледаха на нас като нещо любопитно. Бяхме доста горди с трафика и клиентите, които им носехме, само че за тях бяхме релативно дребен състезател. В течение на времето те схванаха по-добре освен нашата категория, само че също, че плюсовете за тях от работа с нас са надалеч по-сериозни.
Ако можехте да се върнете обратно, бихте ли трансформирали нещо?
Щях да съм изкушен да стартира първо с пътешестване с рейсове, след това да мина към влакове и най-сетне към полети. Причината е, че по средата на растежа ни разбрах, че клиентът може да ни употребява един път, да ни хареса и след това да си каже " сигурно ще ви употребявам отново следващата година ". Тоест релативно ниската периодичност на потребление на услугите ни се отразява и на опцията за напредък. Хората не летят всеки ден.
Ще добавите ли тези услуги?
Преди месеци добавихме влаковете за английския пазар. Но с годините разбрах, че самата полетна информация е доста, доста комплицирана и е извънредно сложен развой да я използваш по верния метод, с цел да направиш продукта си по-добър. Така че тръгнахме по различен път. Но по този начин или другояче крайната ни цел ни е да покриваме всеки стадий от пътуването.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си...
След финансовата рецесия съкратихме към 25% от чиновниците си. Тогава за мен беше извънредно сложен интервал. Екипът ни беше към 40 души, т.е. десетина трябваше да бъдат освободени. Малкият размер на компанията ни тогава правеше съкращенията извънредно лични. Мисля, че бяхме прави да го сторим - през по-голямата част от съществуването си SkyScanner е бил на облага или на нулата. Така че тези съкращения ни разрешиха да продължим да се развиваме и да изпълняваме тактиката си. Но все пак беше доста мъчно решение.
А за какво избрахте София?
Беше композиция от два фактора. Първо, един от отбор водачите ни е българин и той ни описа за опциите в София. Второ, преглеждахме пазара тук и видяхме, че в България има гений, има локални сполучливи компании, както и непознати, които преди нас са навлезли и са построили положителни екипи. Когато отворихме преди четири години, пазарът беше надалеч по-цветен от чисто аутсорсинг дестинация.
Имаме няколко офиса по света и се опитваме да не ги отличаваме по значимост. Да, някои са по-големи от други, само че аз персонално избирам модела на мрежа от офиси, а не един център, който да ръководи останалите.
Секторът ви се цифровизира извънредно бързо. Какво прави SkyScanner по-различна от останалите играчи?
Две неща са доста значими - първо, не загубихме концепция кой е потребителят на продукта ни. Приходите идват на трето място - след пасажера и доставчика.
Второ, преди време не го имах вяра, само че в салдото сред гений и изпитание в множеството случаи надвиват усилието и упоритостта. Да, нуждаеш се от положителни хрумвания и смарт тактика, както и от шанс. Но огромна част опира до упоритата работа. И да опитваш отново, в случай че се провалиш.
Къде виждате бранша и особено SkyScanner след години?
Секторът за онлайн пътувания е забавен, тъй като е изненадващо огромна промишленост и става все по-голяма. И все пак преживяването остава фрагментирано. В SkyScanner желаеме да се грижим за цялото пътешестване на потребителя, като всичко да е центрирано в мобилния му телефон. Около две трети от потребителите употребяват услугите ни през приложение или мобилен браузър. Ако да вземем за пример пътувате към летището, ще желаете информация за полета ви, а не оферта за някаква услуга. Това достоверно мобилно преживяване трансформира и ще трансформира и SkyScanner.
Тези решения са свързани с изкуствен интелект и машинно самообразование?
Да, и това е едно от нещата, върху които екипите в София работят. Вълнуващо е да можеш да приложиш сходно решение върху 70 млн. месечни клиенти.
Интервюто взе Константин Николов
© Юлия Лазарова Профил
Още от дете създателят и ръководител на управителния съвет на Skyscanner Гарет Уилямс е пристрастен от компютрите. Интересът му към програмирането го води до университета в Манчестър, където продължава да учи математика и информатика. Там среща Бонами Гримс и Бари Смит, които стават съоснователи на Skyscanner след това. Един ден, пробвайки се да откри най-удобния полет, с цел да посети брат си във Франция, софтуерният инженер се ядосва на досадния развой на търсене в уеб страниците на голям брой самолетни компании и туристически организации. Така се ражда концепцията за уеб страница, която може да събира, съпоставя и съпоставя цени за всеки полет в света. Създава се и първата версия на Skyscanner - в елементарна Excel таблица. Тримата създатели схващат, че са основали нещо огромно, и напущат работните си места, с цел да се отдадат напълно на плана.
Компанията
Skyscanner започва публично през 2003 година, когато е открит офисът в Единбург. Днес компанията оперира на десетки езици и има над 1000 чиновници в 10 офиса в целия свят в градове като Барселона, Будапеща, Единбург, Глазгоу, Маями, Шънджън, Пекин, Сингапур и София. В България компанията е от 2014 година и има над 30 разработчици, които работят върху артикули с висока добавена стойност. В края на 2016 година компанията беше добита от китайската Ctrip в договорка за 1.4 милиарда паунда. Приходите на SkyScanner за 2017 година доближиха 214
млн. паунда по отношение на 158 млн. година по-рано.
Оперативната облага на компанията се удвои до
27
млн. паунда.
Приходите на българското сдружение " Скайскенер България " доближиха 8.4 млн. лева за 2017 година Още по тематиката
Нискотарифно и над океана
Моделът на лоукост фирмите се вкарва и при дългите полети, където капацитет виждат и огромните превозвачи
26 окт 2017
Приложения за пътешественици
Преди почивката може да инсталирате на смарт телефона си персонален сомелиер, пиколо и планински гид
28 юли 2017 Как стигнахте до концепцията за SkyScanner и кои бяха най-големите провокации първоначално?
Стигнах до концепцията поради проблемите, с които се сблъсквах самият аз - по какъв начин да открия подробна и точна информация за полетите. Брат ми живееше във Франция, аз - в Лондон, и тогава имаше разнообразни нискотарифни превозвачи, които летяха до разнообразни летища там, само че без особена спомагателна информация. Това беше началната ни точка. Освен това до тогава не бяхме основавали компания и беше много сложна задача да разберем какво ни е нужно. Ето за какво разделихме процеса на обособени стъпки - първообраз на продукта, основаване на компания и така нататък
Получавате достъп до всички публикации и целия списък на вестника. Как успяхте да разраснете компанията?
Ако погледнете развиването на компанията, ще видите, че е типичен образец за непрекъснат напредък. Но това, което не всеки вижда, е, че става дума за релативно дълъг интервал. И когато си вътре в компанията, развиването ти се коства равно. В такива случаи се притесняваш дали и по какъв начин ще продължиш да вървиш нагоре или дали няма да настъпи спад. Никога не можеш да се отпуснеш и непрекъснато чувстваш, че би трябвало да се движиш по-бързо отпреди и да реализираш повече и по-високо качество. В началото мерихме потребителите на няколко десетки или стотици, сега имаме най-малко 70 млн. консуматори на услугите ни всеки месец. Което носи със себе си доста информация, която би трябвало да бъде доставена в верния миг по най-точния метод. Въпросите към растежа постоянно са били едни и същи: кой е пасажерът, кой е доставчикът на услугата - транспортьор или хотел, и чак на трето място идваме ние.
Кой беше най-трудният миг в първите години за вас?
За мен това беше интервалът към 2008-2009 година Настъпи финансовата рецесия, а за мен ролята на изпълнителен шеф към момента беше нова. За пръв път имахме вложители, пред които да се отчитаме - трябваше да науча доста уроци през този интервал.
Какъв би бил първият съвет, който давате да бизнесмен, който става изпълнителен шеф или управител?
Първият би бил да се пробва да учи непрекъснато и да е отворен към концепцията, че той или тя може да е казусът. Понякога е в действителност успокоително да откриеш, че ти си казусът - по този начин можеш да решиш проблема по-лесно и да направиш нещо по въпроса. Да се погледнеш намерено в огледалото и да се опиташ да разрешиш каквото можеш в себе си. Така към този момент имаш правото да изискваш същото и от останалите.
Трудно ли е за един създател да даде част от контрола над компанията си на външни хора?
Един от главните уроци, който научих тогава, е, че една трета от нещо, което пораства, е надалеч по-добре от 100 % от нещо, което не върви. Със съоснователите ми осъзнавахме доста ясно, че тези пари идват от някакъв източник и работата ни е да осъществяваме възвръщаемост за тях. Хората непрекъснато влагат нещо някъде - може да е член да екипа, който влага интервал от живота си, или фондове влагат средства, или пък съоснователите те опознават по метод, който не са и предполагали. Всеки от тях влага нещо и би трябвало да им отдадеш нужното почитание. Не считам, че финансирането е предприемаческо единствено по себе си - то може да форсира растежа, само че и да аргументи проблеми.
Смятате ли се към момента за стартъп?
Не и в цялостния смисъл на думата, само че считам, че се стремим към доста от качествата, които има един стартъп - това, което вършим, зависи от нас самите и културата в компанията. Мисията ни е ясна - да доставим стойност главно на пасажера. Така че в този смисъл към момента можем да се считаме за започваща компания.
Много мъчно ли беше да стартирате компанията в Единбург, а не на място като Лондон или Силициевата котловина?
Трудно е да започнеш лична компания където и да било, само че има както преимущества, по този начин и дефекти да си тук-там, разнообразни от одобрените стартъп центрове - двата най-големи са Сан Франциско и Пекин. Мисля, че Единбург наподобява на София - има огромен брой квалифицирани хора и като плюс имаш опция да изградиш лоялни дълготрайни връзки. В Лондон, Сан Франциско или другаде хората имат доста благоприятни условия за работа - ще получат акции в една компания, след това ще се причислят към друга и така нататък В по-малките места пък можеш да изградиш добър обединен екип, само че пък ненапълно минус е неопитността, която може да ограничи хоризонта за напредък. В Сан Франциско можеш да си наемеш човек, който да разрасне продукта, до момента в който тук би трябвало самичък да откриеш по какъв начин да направиш това и да се образоваш самичък по тематиката.
Лондон не беше ли по-добра алтернатива за вас?
Обмисляхме да стартираме в Лондон, само че даже по това време - малко след спукването на дотком балона, беше мъчно.
Още от началото си партнирате с разнообразни снабдители. Трудно ли беше да ги убедите да работят с вас?
В началото гледаха на нас като нещо любопитно. Бяхме доста горди с трафика и клиентите, които им носехме, само че за тях бяхме релативно дребен състезател. В течение на времето те схванаха по-добре освен нашата категория, само че също, че плюсовете за тях от работа с нас са надалеч по-сериозни.
Ако можехте да се върнете обратно, бихте ли трансформирали нещо?
Щях да съм изкушен да стартира първо с пътешестване с рейсове, след това да мина към влакове и най-сетне към полети. Причината е, че по средата на растежа ни разбрах, че клиентът може да ни употребява един път, да ни хареса и след това да си каже " сигурно ще ви употребявам отново следващата година ". Тоест релативно ниската периодичност на потребление на услугите ни се отразява и на опцията за напредък. Хората не летят всеки ден.
Ще добавите ли тези услуги?
Преди месеци добавихме влаковете за английския пазар. Но с годините разбрах, че самата полетна информация е доста, доста комплицирана и е извънредно сложен развой да я използваш по верния метод, с цел да направиш продукта си по-добър. Така че тръгнахме по различен път. Но по този начин или другояче крайната ни цел ни е да покриваме всеки стадий от пътуването.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си...
След финансовата рецесия съкратихме към 25% от чиновниците си. Тогава за мен беше извънредно сложен интервал. Екипът ни беше към 40 души, т.е. десетина трябваше да бъдат освободени. Малкият размер на компанията ни тогава правеше съкращенията извънредно лични. Мисля, че бяхме прави да го сторим - през по-голямата част от съществуването си SkyScanner е бил на облага или на нулата. Така че тези съкращения ни разрешиха да продължим да се развиваме и да изпълняваме тактиката си. Но все пак беше доста мъчно решение.
А за какво избрахте София?
Беше композиция от два фактора. Първо, един от отбор водачите ни е българин и той ни описа за опциите в София. Второ, преглеждахме пазара тук и видяхме, че в България има гений, има локални сполучливи компании, както и непознати, които преди нас са навлезли и са построили положителни екипи. Когато отворихме преди четири години, пазарът беше надалеч по-цветен от чисто аутсорсинг дестинация.
Имаме няколко офиса по света и се опитваме да не ги отличаваме по значимост. Да, някои са по-големи от други, само че аз персонално избирам модела на мрежа от офиси, а не един център, който да ръководи останалите.
Секторът ви се цифровизира извънредно бързо. Какво прави SkyScanner по-различна от останалите играчи?
Две неща са доста значими - първо, не загубихме концепция кой е потребителят на продукта ни. Приходите идват на трето място - след пасажера и доставчика.
Второ, преди време не го имах вяра, само че в салдото сред гений и изпитание в множеството случаи надвиват усилието и упоритостта. Да, нуждаеш се от положителни хрумвания и смарт тактика, както и от шанс. Но огромна част опира до упоритата работа. И да опитваш отново, в случай че се провалиш.
Къде виждате бранша и особено SkyScanner след години?
Секторът за онлайн пътувания е забавен, тъй като е изненадващо огромна промишленост и става все по-голяма. И все пак преживяването остава фрагментирано. В SkyScanner желаеме да се грижим за цялото пътешестване на потребителя, като всичко да е центрирано в мобилния му телефон. Около две трети от потребителите употребяват услугите ни през приложение или мобилен браузър. Ако да вземем за пример пътувате към летището, ще желаете информация за полета ви, а не оферта за някаква услуга. Това достоверно мобилно преживяване трансформира и ще трансформира и SkyScanner.
Тези решения са свързани с изкуствен интелект и машинно самообразование?
Да, и това е едно от нещата, върху които екипите в София работят. Вълнуващо е да можеш да приложиш сходно решение върху 70 млн. месечни клиенти.
Интервюто взе Константин Николов
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ