3 въпроса за ефективно делегиране
За да бъдете добър водач, би трябвало да сте усвоили майсторството на делегирането. Това обаче е по-лесно да се каже, в сравнение с да се направи. Ръководителите непрекъснато се оплакват от претоварване в работата, а в същото време с това се опасяват да делегират отговорности и отговорности на своите подчинени, споделя Дейна Браунли, създател на консултантската компания Professionalism Matters и създател на книгата „ The Unwritten Rules of Managing Up “.
„ На фундаментално равнище делегирането съставлява загуба на надзор. Ние обичаме нещата да стават по метода, по който желаеме, и да имаме надзор върху всеки аспект от нашия живот. Освен това, от време на време нямаме задоволително религия в качествата на другия човек, което трансформира делегирането в развой, носещ доста безпокойствие и терзания “, споделя Браунли.
В други случаи пък водачите избират да не делегират характерни задания, тъй като образованието на индивида, който би трябвало да ги извърши, ще отнеме повече време, сила и запаси от това те самите да го създадат.
„ Това е като да учите някои да лови риба, вместо да му я дадете в ръка. При второто ще разрешите казуса по-бързо, само че първото ще ви спести време в дълготраен проект. Времето, вложено в другия човек, ще ви се отплати “, разяснява Браунли.
За да станете по-добри в делегирането, Браунли поучава да си зададете три въпроса на хората, на които възлагате нови отговорности:
1. Доколко добре разбираш какво изисква задачата?
Делегирането може да е като игра на негоден телефон, споделя Браунли. Един човек прошепва нещо на различен, който го споделя на идващия и т.н, до момента в който информацията не стигне до последния в редицата, който би трябвало да я изрече на глас. Много рядко думите на последния дават отговор на тези, казани от първия.
„ Вие може да казвате нещо, само че това, което другите чуват, не постоянно е същото. Когато зададете този въпрос вие си гарантирате, че това, което желаете да кажете, е било разбрано от другите. “, прибавя тя.
Многократното повторение на една и съща информация е общоприета процедура в голям брой специалности, в които приемането на точната информация е от сериозно значение. „ Авиодиспечерът дава на водача указания, които той по-късно повтаря, с цел да бъде сигурен, че е схванал информацията вярно. Този метод може да бъде пресъздаден на всяко работно място “, споделя Браунли.
За да избегнете неловкото звучене, може да преструктурирате въпроса по следния метод: „ Знам, че те натоварих с много информация и че нещата не са лесни за схващане. За да съм сигурен, че си ме схванал, би ли повторил това, което ти споделих? “
„ Ако получите назад информация, която не дава отговор на това, което сте споделили, то би трябвало да се потупате по рамото за това, че сте задали този въпрос и че сте получили опцията да коригирате неяснотите, преди да е станало прекомерно късно “, прибавя Браунли.
2. Как би трябвало да наподобява окончателният резултат?
Друга аспект на делегирането, който постоянно води до обърквания, е тълкуването на мечтаните крайни резултати. Най-лошото в тази ситуация е, че разминаванията сред упованията на шефа и тези на служителя, изпълняващ делегираната задача, проличават едвам откакто задачата е приключена.
„ Често използваме термини и етикети, които другите може да не схващат или да одобряват по-различен метод. Ако накарате 10 индивида от вашия екип да обяснят бизнес проекта, който одеве сте им показали, най-вероятно ще получите назад 10 разнообразни тълкувания “, споделя Браунли.
Тя поучава да адресирате този проблем като кажете нещо от рода на: „ Знам, че до момента не сме работили по такава задача и елементарно може да сгрешим, в случай че разчитаме на неразбираеми етикети. Дайте ми образец с метода, по който си представяте осъществяването на тази задача и крайния резултат, който мислите, че може да бъде реализиран. Това ще ми даде ориентир за упованията на всички членове на екипа, тъй че да няма изненади за никой от нас, когато неща доближат финалната фаза на плана “
3. Какви ще бъдат първите ви стъпки?
И най-после, би трябвало да попитате индивида, на който делегирате задачата, какви са първите три стъпки, които той ще предприеме, с цел да се оправи с предизвикването. Това е единствения метод да се уверите, че той схваща какво тъкмо се изисква от него.
„ Това ви отваря малка врата към мисловния развой на вашия чиновник и ви демонстрира дали той е на прав път и дали помни това, на което сте го научили “, споделя Браунли. „ Ако има някакъв проблем или неизясненост, този въпрос ще ви даде още една опция да се намесите и да кажете нещо от рода на: „ Мислил ли си върху опцията да започнеш оттук…? “ Това е добър метод да избегнете потребността от микромениджмънт “, прибавя тя.
Ако вие сте индивида, на който е била делегирана задачата
Докато тези въпроси могат да бъдат от огромна изгода за водачите, хората, които би трябвало да извършват делегираните от тях задания, също имат потребността от отговори. Ако не разполагате с информацията, то която се нуждаете, би трябвало да бъдете самодейни и да питате ръководителите си същите въпроси.
„ Ситуацията е такава, че „ Не съм схванал “ няма да ви послужи като положително опрощение. В последна сметка вие ще бъдете държани виновни за крайният резултат, който не дава отговор на желаното от вашия началник. Тези въпроси ще ви оказват помощ да избегнете неразбирателствата, тъй че всеки да получи това, което желае, още от първия път “, споделя Браунли.
.............................
Стефани Воза за FastCompany.com
„ На фундаментално равнище делегирането съставлява загуба на надзор. Ние обичаме нещата да стават по метода, по който желаеме, и да имаме надзор върху всеки аспект от нашия живот. Освен това, от време на време нямаме задоволително религия в качествата на другия човек, което трансформира делегирането в развой, носещ доста безпокойствие и терзания “, споделя Браунли.
В други случаи пък водачите избират да не делегират характерни задания, тъй като образованието на индивида, който би трябвало да ги извърши, ще отнеме повече време, сила и запаси от това те самите да го създадат.
„ Това е като да учите някои да лови риба, вместо да му я дадете в ръка. При второто ще разрешите казуса по-бързо, само че първото ще ви спести време в дълготраен проект. Времето, вложено в другия човек, ще ви се отплати “, разяснява Браунли.
За да станете по-добри в делегирането, Браунли поучава да си зададете три въпроса на хората, на които възлагате нови отговорности:
1. Доколко добре разбираш какво изисква задачата?
Делегирането може да е като игра на негоден телефон, споделя Браунли. Един човек прошепва нещо на различен, който го споделя на идващия и т.н, до момента в който информацията не стигне до последния в редицата, който би трябвало да я изрече на глас. Много рядко думите на последния дават отговор на тези, казани от първия.
„ Вие може да казвате нещо, само че това, което другите чуват, не постоянно е същото. Когато зададете този въпрос вие си гарантирате, че това, което желаете да кажете, е било разбрано от другите. “, прибавя тя.
Многократното повторение на една и съща информация е общоприета процедура в голям брой специалности, в които приемането на точната информация е от сериозно значение. „ Авиодиспечерът дава на водача указания, които той по-късно повтаря, с цел да бъде сигурен, че е схванал информацията вярно. Този метод може да бъде пресъздаден на всяко работно място “, споделя Браунли.
За да избегнете неловкото звучене, може да преструктурирате въпроса по следния метод: „ Знам, че те натоварих с много информация и че нещата не са лесни за схващане. За да съм сигурен, че си ме схванал, би ли повторил това, което ти споделих? “
„ Ако получите назад информация, която не дава отговор на това, което сте споделили, то би трябвало да се потупате по рамото за това, че сте задали този въпрос и че сте получили опцията да коригирате неяснотите, преди да е станало прекомерно късно “, прибавя Браунли.
2. Как би трябвало да наподобява окончателният резултат?
Друга аспект на делегирането, който постоянно води до обърквания, е тълкуването на мечтаните крайни резултати. Най-лошото в тази ситуация е, че разминаванията сред упованията на шефа и тези на служителя, изпълняващ делегираната задача, проличават едвам откакто задачата е приключена.
„ Често използваме термини и етикети, които другите може да не схващат или да одобряват по-различен метод. Ако накарате 10 индивида от вашия екип да обяснят бизнес проекта, който одеве сте им показали, най-вероятно ще получите назад 10 разнообразни тълкувания “, споделя Браунли.
Тя поучава да адресирате този проблем като кажете нещо от рода на: „ Знам, че до момента не сме работили по такава задача и елементарно може да сгрешим, в случай че разчитаме на неразбираеми етикети. Дайте ми образец с метода, по който си представяте осъществяването на тази задача и крайния резултат, който мислите, че може да бъде реализиран. Това ще ми даде ориентир за упованията на всички членове на екипа, тъй че да няма изненади за никой от нас, когато неща доближат финалната фаза на плана “
3. Какви ще бъдат първите ви стъпки?
И най-после, би трябвало да попитате индивида, на който делегирате задачата, какви са първите три стъпки, които той ще предприеме, с цел да се оправи с предизвикването. Това е единствения метод да се уверите, че той схваща какво тъкмо се изисква от него.
„ Това ви отваря малка врата към мисловния развой на вашия чиновник и ви демонстрира дали той е на прав път и дали помни това, на което сте го научили “, споделя Браунли. „ Ако има някакъв проблем или неизясненост, този въпрос ще ви даде още една опция да се намесите и да кажете нещо от рода на: „ Мислил ли си върху опцията да започнеш оттук…? “ Това е добър метод да избегнете потребността от микромениджмънт “, прибавя тя.
Ако вие сте индивида, на който е била делегирана задачата
Докато тези въпроси могат да бъдат от огромна изгода за водачите, хората, които би трябвало да извършват делегираните от тях задания, също имат потребността от отговори. Ако не разполагате с информацията, то която се нуждаете, би трябвало да бъдете самодейни и да питате ръководителите си същите въпроси.
„ Ситуацията е такава, че „ Не съм схванал “ няма да ви послужи като положително опрощение. В последна сметка вие ще бъдете държани виновни за крайният резултат, който не дава отговор на желаното от вашия началник. Тези въпроси ще ви оказват помощ да избегнете неразбирателствата, тъй че всеки да получи това, което желае, още от първия път “, споделя Браунли.
.............................
Стефани Воза за FastCompany.com
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ