Стефан Цанев: Вместо един правим 150 продукта на година
ВизиткаСтефан Цанев е вицепрезидент интервенции в софтуерната компания MentorMate. Той дава отговор за българския офис на компанията, в който работят над 80% от общия брой чиновници по света. Завършил е бакалавърска степен по компютърни науки в Georgia Institute of Technology, както и Executive MBA към University of Sheffield. През 2015 година печели състезанието Next Generation за млади мениджъри, проведен от " Капитал " и " Кариери ". Работи в MentorMate от 2008 година насам. На сегашната си позиция е от март 2016 г.КомпаниятаMentorMate е компания, която създава програмен продукт по поръчка. Основана е от шведския бизнесмен Бьорн Стансвик през 2001 година Базирана е в Минеаполис, Съединени американски щати, само че от общо 800 чиновници световно, 700 се намират в България. За последните 20 години компанията е завършила над 1400 плана. Приходите на българското сдружение за 2020 година са 35 млн. лева Печалбата за същия интервал е 1.3 млн. лева Как се появи MentorMate и за какво има толкоз огромен офис в България?
Ще ви разходя малко през историята. Компанията се появява през 2001 година, т.е. ние тази година ставаме на 20 година Тя се заражда като концепция за артикул. Някои пъти съм казвал, че ние сме може би първият стартъп за мобилно приложение в света, тъй като 2001 година нашият създател и изпълнителен шеф Бьорн Стансвик емигрира от Швеция в Съединени американски щати, с цел да преследва Американската фантазия с концепцията за мобилен артикул за образование на езици. Това е 6-7 години преди първия iPhone, преди Android. Това са едни монохромни PalmPilot устройства, в случай че въобще някой си ги спомня. Та надлежно концепцията му изпреварва малко времето си.
Избързал е с тогавашното " Duolingo "...
Избързал е с много години, да. Имал е и личен патент. Идеята е била да бъде на мобилно устройство, което е революционно тогава, и надлежно е нещо, което се оказва невероятно, защото мобилни устройства няма, няма екосистема за приложения и по този начин нататък. Няколко години се лута сред това да откри финансиране или самичък да се оправи. През 2006 година, пет години по-късно, той инцидентно се среща с двама българи - Димитър Добрев и Иван Пеев, които са програмисти. Работят от спалнята на единия и надлежно работят за клиенти в България и чужбина. Напасват се и се вижда, че с тях може да направи дребен екип, който да основава програмен продукт по поръчка. Така през 2006 година компанията стартира да работи в България с екип от общо взето двама души.
Аз се причислих през 2008 година Тогава бяхме към десетина индивида в един апартамент в " Дианабад ". Някои сътрудници работеха в едната спалня, други в другата спалня, трети в хола. Към 2010 година спечелихме един по-сериозен клиент, който ни беше основа за предстоящ напредък, много сериозна компания. Преди това плановете бяха малко и по какъв начин да кажа - не несериозни, само че по-малки планове, по-близо до уеб сайтове, в сравнение с артикули. Докато този клиент, който пристигна 2010 година, е огромна компания в бранша на цифровото опазване на здравето в Съединени американски щати. Така те ни помогнаха да имаме една основа за напредък и този напредък продължава от този момент. Той постоянно е бил органически - човек след човек, клиент след клиент, сполучлив артикул след сполучлив артикул и по този начин до през днешния ден, когато сме към 700 души тук в България, още 50-60 сътрудници в Съединени американски щати, тъй че гоним може би 800 души общо, в случай че мерим в хора.
Реклама Защо преминавате от артикули към решения? Често пътят е противоположният.
Ами тогава прекосяването е било естествено, защото Бьорн е видял, че няма да се получи концепцията с продукта. Но по-късно през годините ние доста пъти сме залитали назад по продуктите. Аз съм към този момент 13 години в компанията, постоянно сме залитали към това: " Хей, нали се оправяме добре с това да вършим артикули за нашите клиенти, за какво не си създадем и ние артикул? " Много компании минават през тази фаза и се лутат сред двете: " Ние артикули ли да вършим, услуги ли да вършим? ", тъй като е привлекателно, а и всеки знае историите - компания основава артикул и той избухва и има милиарди клиенти. Ние сме имали артикули през годините, даже и такива, които след това се отделиха в други компании, само че в един миг, може би преди 5-6 години, си казахме, че би трябвало да спрем това клатушкане и взехме решение да работим върху единствено едното нещо - да сме най-хубавата сървис компания. Този фокус за мен беше нещо, което в действителност ни даде подтик хем към напредък, хем към зрялост, хем към по-високо качество на услугите. Защото тези два бизнеса като модели са доста разнообразни. Това да правиш артикул не е същото, като да предоставяш разработка на програмен продукт като услуга. В един артикул техническата част е най-малкото нещо, тя е 30% от нещата. Оттам нататък би трябвало да имаш умения и фокус в това по какъв начин да го продаваш, по какъв начин да го позиционираш, по какъв начин да го поддържаш, да го отглеждаш, да го надграждаш. За мен една компания би трябвало да прави или едното, или другото. Моят съвет към другари, които са притежатели или шефове в други софтуерни компании в България, постоянно е бил да си изберат едното и да се концентрират, да станат най-хубавите в него, тъй като е доста мъчно, може би съвсем невероятно да си добър и в двете неща.
Питам, тъй като през последните години се наложи мнението, че същинската добавена стойност е в продуктови компании. Вашето персонално мнение и предпочитание какво е? Бихте ли желали MentorMate да се върне към това да прави артикули?
Не, не мисля. Ние сме си избрали пътя и би трябвало да държим този фокус. Планът, който си поставихме за идващите пет години, е да станем една от най-хубавите консултанти за цифрова промяна в света. През ребрандирането тази година препотвърдихме нашата визия и тактика да сме най-хубавите в това, което вършим. Иначе по отношение на дебата артикул против услуги, аз постоянно съм го намирал за малко лекомислен. Сървис фирмите през годините получиха етикета " аутсорсинг ", " ишлеме ", " евтина работна ръка " и така нататък, като че ли нямат добавена стойност. Аз въобще не съм склонен. Нашите клиенти не идват при нас, с цел да си аутсорснат нещо, не идват при нас, тъй като желаят ние да им свършим нещо, което не им е значимо или пък да дойдат при нас, тъй като е по-евтино. Те идват при нас за безусловно централни, съществени неща от тяхната тактика и тъй като те не могат да ги създадат сами. Нуждаят се от някого, който е профилиран в това и го прави добре. Така че при " артикули против услуги " за мен и двете категории в промишлеността доставят добавена стойност. Да, един артикул има капацитета доста бързо да се разрасне и да му се качи цената, да има доста клиенти, само че това се случва доста рядко. Аз съм сигурен, че в случай че имаме някакъв вълшебен калкулатор за добавена стойност и сметнем тази на българските сървис компании по отношение на продуктовите компании, съгласно мен първите ще са основали повече добавена стойност. Начинът, по който го виждам аз, е, че ние сме продуктова компания, която вместо един артикул прави по 150 на година. Тези артикули имат положителен отпечатък върху нашите клиенти, които стават по-добри като компании. Тези артикули имат милиони крайни консуматори като обща цялост на всички артикули. Така че добавената стойност си е много огромна и в нашия бизнес. Разбира се, не споделям, че продуктовият бизнес е неприятен, в противен случай, и двете имат място в България. Но не бих изпаднал в тези крайности, които споделят, че трябват единствено артикули. Трябват и двете.
Придобихме една дребна българска компания за разбор на данни, Data Cloud Solutions. Малък екип, 13 индивида, само че те ще се трансфорат в нашия отдел за данни, който да развием. От там към този момент в бъдеще ще сложим началото и на услуги в областта на изкуствен интелект и машинно самообразование. Стефан Цанев
Вицепрезидент интервенции в MentorMate
Въпросното ребрандиране е просто промяна на логото и може би пребоядисване на стената в офиса или смяна в структурата, в метода, по който се работи, задачите?
И двете. Както споделих, за последните 20 години ние се превърнахме в една много по-зряла компания. Използвам метафората, че бяхме младеж, в този момент към този момент ставаме възрастни. Така че смяната на цветовете и логото пристигна с концепцията да покаже това, че сме по-зрели, че сме по-големи. Препотвърдихме посоката ни да бъдем едни от най-хубавите. Следващите ни тактики и тактики ще са от ден на ден да използваме тази зрялост и повишение на качеството, тъй като с цел да станем по-добри, още по-добри и най-хубави, това няма да стане, като стоим на едно място. Трябва да продължаваме да ставаме по-добри, което след себе си носи по-големи планове, по-сериозни клиенти, по-интересна работа за сътрудниците.
Това ме води към може би най-интересното. Не единствено към вас, само че и към други компании, които се занимават с, общо казано, цифрова промяна. На първо място, какво прави, с ваши думи, MentorMate?
MentorMate оказва помощ на своите клиенти да осъществят тактиките си, които са свързани със програмен продукт.
Реклама Съответно по какъв начин вие избирате клиенти, те ли идват при вас, всички ли взимате? Ако не, по какъв начин избирате кои от тях да минат, кои не?
Това, че сме към този момент относително огромни, ни е донесло през годините и някаква известност. Първият филтър е тази известност. Компаниите, които са наши клиенти, те чуват за нас, схващат за нас и ни разпознават като компания, която може да им помогне с нещо съответно. И това най-общо казано е тази цифрова промяна. Така че общо взето множеството клиенти сами идват при нас. Ние нямаме отдел по продажби, който да върви да търси, да звъни по телефони, да намира клиенти. По-голямата част от клиентите са такива, които идват при нас, а пък друга огромна част от клиентите ни са такива, с които сме сътрудници през годините - ние сме почнали с тях по някакъв план, осъществили сме го и те са видели, че тази инвестиция, която вършат дружно с нас, се отплаща, след което ни дават от ден на ден и повече бизнес.
Следващият филтър на клиенти, с които работим, е може би цената. Ние в никакъв случай не сме били най-евтините, в никакъв случай не сме се състезавали по цена. Ние даже в някои случаи сме по-скъпи за нашите клиенти от друга опция. Но през годините сме имали такива случаи, в които наши евентуални клиенти избират друга компания, тъй като е по-евтина, примерно два пъти по-евтина, с разработка в Индия да кажем. И след година-две се връщат при нас, с цел да създадем нещата общо взето отначало.
И третият филтър, той е малко идеалистичен, само че въпреки всичко, както споделих: напредък не непременно. Гледаме да съответстваме с клиентите и културно, и по отношение на разбирането по какъв начин се основават софтуерни артикули. Когато някой клиент не покаже такова схващане или по-скоро предпочитание и подготвеност за промяна, тъй като тя не идва единствено с продукта. Тя идва и със промяна на метода на мислене - да вземем за пример една фармацевтична компания, която допреди пет години не е осъзнавала, че малко или доста би трябвало да се трансформира в софтуерна компания, с цел да е сполучлива в цифровата си промяна. Когато забележим, че ние, каквото и да създадем, не можем да помогнем на този клиент просто създавайки софтуера, че няма да се доближи до крайната цел, която не е да го има този програмен продукт, а да се трансформира компанията, сме се разделяли с такива клиенти. Миналата година се разделихме целеустремено с най-големия си клиент, което за мен беше показателно, че държим на културата си. Просто не се разбрахме и в това направление, което споделих, разбирането по какъв начин се основават артикули и чисто за споделените полезности. Ние взехме целеустремено решение да се разделим с него. Това беше най-големият ни клиент. Не можем да кажем кой е клиентът, само че секторът беше онлайн залози. После бързо запълнихме тази дупка.
Фотограф: Надежда Чипева Има ли сходен филтър във връзка с технологии?
По отношение на технологии рядко сме си поставяли филтър. Ние сме компания, която през цялото време е построена и ръководена от софтуерни инженери. Общо взето целият ми управителен екип са някогашни софтуерни инженери. Аз съм някогашен програмист. Не си слагаме някакво ограничаване. Винаги сме се водили от това да преглеждаме всички технологии като варианти, като инструмент да създадем артикул, да решим проблем. Така че се дефинираме като софтуерни агностици. Разбира се, технологиите минават през някаква дадена еволюция. Ние сме задоволително вътре в бранша, с цел да знаем, да виждаме тези трендове - кое остарява, към кое би трябвало да се насочим, да изпреварим ненапълно търсенето. Така че тя си е някаква натурална еволюция на това, което се употребява по света, това, което клиентите желаят, и това, от което се интересуват хората. Ние сме някак си по средата и тъй като сме относително огромни, можем да вършим всичко и да балансираме топките, с които жонглираме.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Енергетика 2 Компании 3 Право 1 Компании 2 Право 3 Отбрана 1 Медиа и реклама 2 Свят 3 Отбрана Реклама Доколкото разбрах от структурата на MentorMate, вие управлявате непосредствено към 80-90% от чиновниците. Какъв е вашият мениджърски жанр, по какъв начин разпределяте задания, по какъв начин управлявате екипи и планове?
Определям стила си като мениджър-служител. Никога не не помня, че съм и просто един чиновник. Компанията не е моя, въпреки да съм от доста време в нея. Моята цел постоянно съм я определял като това да оказвам помощ на хората, които управлявам, с цел да са сполучливи и да се оправят със задачата. Аз имам главно консултативна роля - управлявам екип от шефове, които са доста по-добри от мен в това, което вършат. Но когато би трябвало да се вземат решения, ги вземам аз. И тогава обаче задачата не е да взема решение вместо тях, а по-скоро да им оказа помощ те да са сполучливи, и в един миг задачата ми е те да взимат от ден на ден и повече решения. Затова се дефинирам като управител чиновник. " Ownership " е една дума, която не мисля, че има пряк превод на български, само че аз доста залагам на нея и желая да я виждам в хората, които управлявам. Това е цялостна ангажираност да приемаш това, което правиш, за свое лично. То постоянно оказва помощ да си сполучлив и е нещо, което пробвам да предизвиквам в хората. Опитвам се да съм долу на земята. Фактът, че съм някогашен програмист, ми оказва помощ.
Винаги ли има свободен запас за още планове, или има моменти, в които компанията е била оттатък потенциала си?
Парадоксално, само че и двете. В нашия бизнес се опитваме хем да имаме свободни хора за нови планове, хем да нямаме прекалено много свободни хора. В момента сме в един подобен стадий. Пандемията несъмнено докара до голям скок в потребността от услуги като нашите. Той беше предстоящ, само че беше изненадващо какъв брой е огромен. През цялата тази година ние сме в обстановка, в която имаме повече планове, повече бизнес, в сравнение с хора, които да създават. Постоянно догонваме плановете, които чакат да бъдат направени, което си е предизвикателство. Клиентите чакат освен качеството, само че чакат и скорост, желаят бързо да стартират. Така че, да, имаме и от двата интервала, само че последните две години общо взето сме в по-крайния - повече работа, в сравнение с хора.
Вие сте почнали в MentorMate през 2008 година, когато общо взето България към момента е била обсъждана като евтина дестинация. Това сега не мисля, че към този момент можем да го кажем. В този ред на мисли, три въпроса. Първо, MentorMate по какъв начин намира чиновници и има ли проблеми с това?
Проблеми не бих споделил. По-предизвикателно е, само че не тъй като ни е по-трудно да намерим претенденти, а тъй като потребността се усили фрапантно. Ако през 2020 година е трябвало да намерим Х индивида, тази година би трябвало да намерим два пъти повече. Откъм компликация на намиране на качествени хора - да, има доста повече конкуренция. И сървис компании, и продуктови компании. По-трудно е, само че не е нещо фрапантно. Репутацията тук играе роля, репутацията на добър шеф. Тя ни оказва помощ доста.
Огромната част от скока в разноските и в заплащането на програмисти идва от това, че те в действителност сменят ужасно доста работни места. Как се задържат чиновници?
Със сигурност финансовата част е значима, само че в тъкмо такава среда на наддаване, такава конкуренция, тактиката не е устойчива. Това, с което ги задържаме, е и отношението - доста от ръководителите тук до неотдавна са били програмисти, те са част от реализацията на плановете и знаят какво би трябвало да е отношението към хората. За един програмист най-важното е да има всичко, от което има потребност и да бъде оставен да работи по забавни неща - детайл, който ние покриваме. Проектите ни са забавни, съвременни, с взор повече към бъдещето, в сравнение с да поддържаме някакви остарели системи. Моята философия е без непотребна драма, администрация, с оптималната независимост.
Бюлетин Вечерни вести
Най-важното от деня. Всяка делнична вечер в 18 ч.
Вашият email Записване
Ще ви разходя малко през историята. Компанията се появява през 2001 година, т.е. ние тази година ставаме на 20 година Тя се заражда като концепция за артикул. Някои пъти съм казвал, че ние сме може би първият стартъп за мобилно приложение в света, тъй като 2001 година нашият създател и изпълнителен шеф Бьорн Стансвик емигрира от Швеция в Съединени американски щати, с цел да преследва Американската фантазия с концепцията за мобилен артикул за образование на езици. Това е 6-7 години преди първия iPhone, преди Android. Това са едни монохромни PalmPilot устройства, в случай че въобще някой си ги спомня. Та надлежно концепцията му изпреварва малко времето си.
Избързал е с тогавашното " Duolingo "...
Избързал е с много години, да. Имал е и личен патент. Идеята е била да бъде на мобилно устройство, което е революционно тогава, и надлежно е нещо, което се оказва невероятно, защото мобилни устройства няма, няма екосистема за приложения и по този начин нататък. Няколко години се лута сред това да откри финансиране или самичък да се оправи. През 2006 година, пет години по-късно, той инцидентно се среща с двама българи - Димитър Добрев и Иван Пеев, които са програмисти. Работят от спалнята на единия и надлежно работят за клиенти в България и чужбина. Напасват се и се вижда, че с тях може да направи дребен екип, който да основава програмен продукт по поръчка. Така през 2006 година компанията стартира да работи в България с екип от общо взето двама души.
Аз се причислих през 2008 година Тогава бяхме към десетина индивида в един апартамент в " Дианабад ". Някои сътрудници работеха в едната спалня, други в другата спалня, трети в хола. Към 2010 година спечелихме един по-сериозен клиент, който ни беше основа за предстоящ напредък, много сериозна компания. Преди това плановете бяха малко и по какъв начин да кажа - не несериозни, само че по-малки планове, по-близо до уеб сайтове, в сравнение с артикули. Докато този клиент, който пристигна 2010 година, е огромна компания в бранша на цифровото опазване на здравето в Съединени американски щати. Така те ни помогнаха да имаме една основа за напредък и този напредък продължава от този момент. Той постоянно е бил органически - човек след човек, клиент след клиент, сполучлив артикул след сполучлив артикул и по този начин до през днешния ден, когато сме към 700 души тук в България, още 50-60 сътрудници в Съединени американски щати, тъй че гоним може би 800 души общо, в случай че мерим в хора.
Реклама Защо преминавате от артикули към решения? Често пътят е противоположният.
Ами тогава прекосяването е било естествено, защото Бьорн е видял, че няма да се получи концепцията с продукта. Но по-късно през годините ние доста пъти сме залитали назад по продуктите. Аз съм към този момент 13 години в компанията, постоянно сме залитали към това: " Хей, нали се оправяме добре с това да вършим артикули за нашите клиенти, за какво не си създадем и ние артикул? " Много компании минават през тази фаза и се лутат сред двете: " Ние артикули ли да вършим, услуги ли да вършим? ", тъй като е привлекателно, а и всеки знае историите - компания основава артикул и той избухва и има милиарди клиенти. Ние сме имали артикули през годините, даже и такива, които след това се отделиха в други компании, само че в един миг, може би преди 5-6 години, си казахме, че би трябвало да спрем това клатушкане и взехме решение да работим върху единствено едното нещо - да сме най-хубавата сървис компания. Този фокус за мен беше нещо, което в действителност ни даде подтик хем към напредък, хем към зрялост, хем към по-високо качество на услугите. Защото тези два бизнеса като модели са доста разнообразни. Това да правиш артикул не е същото, като да предоставяш разработка на програмен продукт като услуга. В един артикул техническата част е най-малкото нещо, тя е 30% от нещата. Оттам нататък би трябвало да имаш умения и фокус в това по какъв начин да го продаваш, по какъв начин да го позиционираш, по какъв начин да го поддържаш, да го отглеждаш, да го надграждаш. За мен една компания би трябвало да прави или едното, или другото. Моят съвет към другари, които са притежатели или шефове в други софтуерни компании в България, постоянно е бил да си изберат едното и да се концентрират, да станат най-хубавите в него, тъй като е доста мъчно, може би съвсем невероятно да си добър и в двете неща.
Питам, тъй като през последните години се наложи мнението, че същинската добавена стойност е в продуктови компании. Вашето персонално мнение и предпочитание какво е? Бихте ли желали MentorMate да се върне към това да прави артикули?
Не, не мисля. Ние сме си избрали пътя и би трябвало да държим този фокус. Планът, който си поставихме за идващите пет години, е да станем една от най-хубавите консултанти за цифрова промяна в света. През ребрандирането тази година препотвърдихме нашата визия и тактика да сме най-хубавите в това, което вършим. Иначе по отношение на дебата артикул против услуги, аз постоянно съм го намирал за малко лекомислен. Сървис фирмите през годините получиха етикета " аутсорсинг ", " ишлеме ", " евтина работна ръка " и така нататък, като че ли нямат добавена стойност. Аз въобще не съм склонен. Нашите клиенти не идват при нас, с цел да си аутсорснат нещо, не идват при нас, тъй като желаят ние да им свършим нещо, което не им е значимо или пък да дойдат при нас, тъй като е по-евтино. Те идват при нас за безусловно централни, съществени неща от тяхната тактика и тъй като те не могат да ги създадат сами. Нуждаят се от някого, който е профилиран в това и го прави добре. Така че при " артикули против услуги " за мен и двете категории в промишлеността доставят добавена стойност. Да, един артикул има капацитета доста бързо да се разрасне и да му се качи цената, да има доста клиенти, само че това се случва доста рядко. Аз съм сигурен, че в случай че имаме някакъв вълшебен калкулатор за добавена стойност и сметнем тази на българските сървис компании по отношение на продуктовите компании, съгласно мен първите ще са основали повече добавена стойност. Начинът, по който го виждам аз, е, че ние сме продуктова компания, която вместо един артикул прави по 150 на година. Тези артикули имат положителен отпечатък върху нашите клиенти, които стават по-добри като компании. Тези артикули имат милиони крайни консуматори като обща цялост на всички артикули. Така че добавената стойност си е много огромна и в нашия бизнес. Разбира се, не споделям, че продуктовият бизнес е неприятен, в противен случай, и двете имат място в България. Но не бих изпаднал в тези крайности, които споделят, че трябват единствено артикули. Трябват и двете.
Придобихме една дребна българска компания за разбор на данни, Data Cloud Solutions. Малък екип, 13 индивида, само че те ще се трансфорат в нашия отдел за данни, който да развием. От там към този момент в бъдеще ще сложим началото и на услуги в областта на изкуствен интелект и машинно самообразование. Стефан Цанев
Вицепрезидент интервенции в MentorMate
Въпросното ребрандиране е просто промяна на логото и може би пребоядисване на стената в офиса или смяна в структурата, в метода, по който се работи, задачите?
И двете. Както споделих, за последните 20 години ние се превърнахме в една много по-зряла компания. Използвам метафората, че бяхме младеж, в този момент към този момент ставаме възрастни. Така че смяната на цветовете и логото пристигна с концепцията да покаже това, че сме по-зрели, че сме по-големи. Препотвърдихме посоката ни да бъдем едни от най-хубавите. Следващите ни тактики и тактики ще са от ден на ден да използваме тази зрялост и повишение на качеството, тъй като с цел да станем по-добри, още по-добри и най-хубави, това няма да стане, като стоим на едно място. Трябва да продължаваме да ставаме по-добри, което след себе си носи по-големи планове, по-сериозни клиенти, по-интересна работа за сътрудниците.
Това ме води към може би най-интересното. Не единствено към вас, само че и към други компании, които се занимават с, общо казано, цифрова промяна. На първо място, какво прави, с ваши думи, MentorMate?
MentorMate оказва помощ на своите клиенти да осъществят тактиките си, които са свързани със програмен продукт.
Реклама Съответно по какъв начин вие избирате клиенти, те ли идват при вас, всички ли взимате? Ако не, по какъв начин избирате кои от тях да минат, кои не?
Това, че сме към този момент относително огромни, ни е донесло през годините и някаква известност. Първият филтър е тази известност. Компаниите, които са наши клиенти, те чуват за нас, схващат за нас и ни разпознават като компания, която може да им помогне с нещо съответно. И това най-общо казано е тази цифрова промяна. Така че общо взето множеството клиенти сами идват при нас. Ние нямаме отдел по продажби, който да върви да търси, да звъни по телефони, да намира клиенти. По-голямата част от клиентите са такива, които идват при нас, а пък друга огромна част от клиентите ни са такива, с които сме сътрудници през годините - ние сме почнали с тях по някакъв план, осъществили сме го и те са видели, че тази инвестиция, която вършат дружно с нас, се отплаща, след което ни дават от ден на ден и повече бизнес.
Следващият филтър на клиенти, с които работим, е може би цената. Ние в никакъв случай не сме били най-евтините, в никакъв случай не сме се състезавали по цена. Ние даже в някои случаи сме по-скъпи за нашите клиенти от друга опция. Но през годините сме имали такива случаи, в които наши евентуални клиенти избират друга компания, тъй като е по-евтина, примерно два пъти по-евтина, с разработка в Индия да кажем. И след година-две се връщат при нас, с цел да създадем нещата общо взето отначало.
И третият филтър, той е малко идеалистичен, само че въпреки всичко, както споделих: напредък не непременно. Гледаме да съответстваме с клиентите и културно, и по отношение на разбирането по какъв начин се основават софтуерни артикули. Когато някой клиент не покаже такова схващане или по-скоро предпочитание и подготвеност за промяна, тъй като тя не идва единствено с продукта. Тя идва и със промяна на метода на мислене - да вземем за пример една фармацевтична компания, която допреди пет години не е осъзнавала, че малко или доста би трябвало да се трансформира в софтуерна компания, с цел да е сполучлива в цифровата си промяна. Когато забележим, че ние, каквото и да създадем, не можем да помогнем на този клиент просто създавайки софтуера, че няма да се доближи до крайната цел, която не е да го има този програмен продукт, а да се трансформира компанията, сме се разделяли с такива клиенти. Миналата година се разделихме целеустремено с най-големия си клиент, което за мен беше показателно, че държим на културата си. Просто не се разбрахме и в това направление, което споделих, разбирането по какъв начин се основават артикули и чисто за споделените полезности. Ние взехме целеустремено решение да се разделим с него. Това беше най-големият ни клиент. Не можем да кажем кой е клиентът, само че секторът беше онлайн залози. После бързо запълнихме тази дупка.
Фотограф: Надежда Чипева Има ли сходен филтър във връзка с технологии?
По отношение на технологии рядко сме си поставяли филтър. Ние сме компания, която през цялото време е построена и ръководена от софтуерни инженери. Общо взето целият ми управителен екип са някогашни софтуерни инженери. Аз съм някогашен програмист. Не си слагаме някакво ограничаване. Винаги сме се водили от това да преглеждаме всички технологии като варианти, като инструмент да създадем артикул, да решим проблем. Така че се дефинираме като софтуерни агностици. Разбира се, технологиите минават през някаква дадена еволюция. Ние сме задоволително вътре в бранша, с цел да знаем, да виждаме тези трендове - кое остарява, към кое би трябвало да се насочим, да изпреварим ненапълно търсенето. Така че тя си е някаква натурална еволюция на това, което се употребява по света, това, което клиентите желаят, и това, от което се интересуват хората. Ние сме някак си по средата и тъй като сме относително огромни, можем да вършим всичко и да балансираме топките, с които жонглираме.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Енергетика 2 Компании 3 Право 1 Компании 2 Право 3 Отбрана 1 Медиа и реклама 2 Свят 3 Отбрана Реклама Доколкото разбрах от структурата на MentorMate, вие управлявате непосредствено към 80-90% от чиновниците. Какъв е вашият мениджърски жанр, по какъв начин разпределяте задания, по какъв начин управлявате екипи и планове?
Определям стила си като мениджър-служител. Никога не не помня, че съм и просто един чиновник. Компанията не е моя, въпреки да съм от доста време в нея. Моята цел постоянно съм я определял като това да оказвам помощ на хората, които управлявам, с цел да са сполучливи и да се оправят със задачата. Аз имам главно консултативна роля - управлявам екип от шефове, които са доста по-добри от мен в това, което вършат. Но когато би трябвало да се вземат решения, ги вземам аз. И тогава обаче задачата не е да взема решение вместо тях, а по-скоро да им оказа помощ те да са сполучливи, и в един миг задачата ми е те да взимат от ден на ден и повече решения. Затова се дефинирам като управител чиновник. " Ownership " е една дума, която не мисля, че има пряк превод на български, само че аз доста залагам на нея и желая да я виждам в хората, които управлявам. Това е цялостна ангажираност да приемаш това, което правиш, за свое лично. То постоянно оказва помощ да си сполучлив и е нещо, което пробвам да предизвиквам в хората. Опитвам се да съм долу на земята. Фактът, че съм някогашен програмист, ми оказва помощ.
Винаги ли има свободен запас за още планове, или има моменти, в които компанията е била оттатък потенциала си?
Парадоксално, само че и двете. В нашия бизнес се опитваме хем да имаме свободни хора за нови планове, хем да нямаме прекалено много свободни хора. В момента сме в един подобен стадий. Пандемията несъмнено докара до голям скок в потребността от услуги като нашите. Той беше предстоящ, само че беше изненадващо какъв брой е огромен. През цялата тази година ние сме в обстановка, в която имаме повече планове, повече бизнес, в сравнение с хора, които да създават. Постоянно догонваме плановете, които чакат да бъдат направени, което си е предизвикателство. Клиентите чакат освен качеството, само че чакат и скорост, желаят бързо да стартират. Така че, да, имаме и от двата интервала, само че последните две години общо взето сме в по-крайния - повече работа, в сравнение с хора.
Вие сте почнали в MentorMate през 2008 година, когато общо взето България към момента е била обсъждана като евтина дестинация. Това сега не мисля, че към този момент можем да го кажем. В този ред на мисли, три въпроса. Първо, MentorMate по какъв начин намира чиновници и има ли проблеми с това?
Проблеми не бих споделил. По-предизвикателно е, само че не тъй като ни е по-трудно да намерим претенденти, а тъй като потребността се усили фрапантно. Ако през 2020 година е трябвало да намерим Х индивида, тази година би трябвало да намерим два пъти повече. Откъм компликация на намиране на качествени хора - да, има доста повече конкуренция. И сървис компании, и продуктови компании. По-трудно е, само че не е нещо фрапантно. Репутацията тук играе роля, репутацията на добър шеф. Тя ни оказва помощ доста.
Огромната част от скока в разноските и в заплащането на програмисти идва от това, че те в действителност сменят ужасно доста работни места. Как се задържат чиновници?
Със сигурност финансовата част е значима, само че в тъкмо такава среда на наддаване, такава конкуренция, тактиката не е устойчива. Това, с което ги задържаме, е и отношението - доста от ръководителите тук до неотдавна са били програмисти, те са част от реализацията на плановете и знаят какво би трябвало да е отношението към хората. За един програмист най-важното е да има всичко, от което има потребност и да бъде оставен да работи по забавни неща - детайл, който ние покриваме. Проектите ни са забавни, съвременни, с взор повече към бъдещето, в сравнение с да поддържаме някакви остарели системи. Моята философия е без непотребна драма, администрация, с оптималната независимост.
Бюлетин Вечерни вести
Най-важното от деня. Всяка делнична вечер в 18 ч.
Вашият email Записване
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ