Италианският инженер, който стана български мениджър
" Винаги е мъчно по време на полемика сътрудниците ми да не се впуснат да търсят виновника за даден проблем. Не! Трябва да се разбере къде се чупи процесът, а не кой е отговорен за някоя съответна неточност, " споделя Алесандро Салерно
© Цветелина Белутова Профил
Алесандро Салерно освен стигна до финала в последното издание на състезанието за млади бизнес водачи Next Generation 2018 на " Капитал " и " Кариери ", само че и е един от четиримата, които ще вземат участие в менторска стратегия, проведена от изпълнителния шеф на " Trelleborg България " Руслан Папазян. Той е магистър по машинно инженерство от елитния римски университет " Ла Сапиенца ". Кариерата му до момента протича напълно в редиците на интернационалната компания за произвеждане на електрическо съоръжение ABB, където се издига от инженер " Поддръжка " в италианския клон на компанията в Санта Паломба през 2009 година до шеф на производството в единия от заводите на АВВ в България - край Раковски в " Тракия икономическа зона ". В момента е шеф на няколко поточни линии и ръководи към 1000 души. Компанията
" АВВ - България " е част от шведско-швейцарския конгломерат АВВ. В страната оперира с централен офис в София и четири клона, където работят общо над 2500 чиновници. Две от индустриалните бази се намират в Раковски и създават електрически съставни елементи ниско и приблизително напрежение, в това число контролери и артикули за надзор на мотори и системи; бутони за спешно прекъсване или оповестяване; артикули и системи за приблизително напрежение и артикули за мрежи с ниско напрежение за систематизиране на електричество за италиански, немски и швейцарски клиенти. Другите два завода се намират в Петрич – за артикули ниско напрежение, и в Севлиево – за артикули високо напрежение. Още по тематиката
Нагоре по информационната стълба
Владимир Стоилов, ръководещ шеф на медийната организация Wavemaker, пред " Капитал "
17 авг 2018
От започваща компания за започващи компании
Съоснователят на Appzio и финалист в Next Generation 2018 Бранимир Парашкевов пред " Капитал "
10 авг 2018
Любопитният инженер
Мирослав Гечев, шеф стратегическо развиване в " Телелинк бизнес сървисис "
3 авг 2018 Защо първо учихте машинно инженерство и по какъв начин то ви докара до мениджърската позиция?
Още от дребен си знаех, че ще бъда инженер. Първо желаех да се ориентирам към структурното инженерство, архитектурата. Но след това повече се впечатлих от машините и колите, които ме привлякоха от механична позиция. Машинното инженерство ми предоставяше опцията да съчетавам математическо мислене с концепциите за дизайн, които са ми в главата. Накратко, желаех да схвана кои са " инструментите ", които ти разрешават да построиш нещо.
Аз съм от Пулия в Южна Италия и на 17 се реалокирах в Рим, тъй като желаех да трансформира живота си, да бъда самостоятелен. Учих пет години, три бакалавър и две специализация, приключих с най-голям резултат. Започнах да отивам на доста изявленията, тъй като самите компании ме канеха, университетът споделяше профилът ми с тях. Една от фирмите бе АВВ, а това, което я правеше друга, бе, че те ми предложиха три изявленията и контракт незабавно. Това се случи в годината на европейската финансова рецесия, тъй че бях в чудесна позиция.
Започнах работа в АВВ в Санта Паломба, на към 55 км от Рим, като инженерна поддръжка за шест месеца, а по-късно станах част от инженерния департамент, което ми бе фантазия - те се занимаваха с дизайна на машините. Част от работата ми бе да съгласувам с доставчиците доставките на части. Това бе и първият ми конфликт с мениджмънта. Изучавах технологията за проучване на придвижванията на тялото, която разрешава да се следи какъв брой време е нужно за всяко настрана придвижване. Така може да се направи прелиминарен обзор на цената за изработването на един съставен елемент. Всички нови ръчни процеси бяха ръководени от мен - аз изчислявах по какъв начин оптимално да се ползват при въвеждането на нови артикули на поточните линии в разнообразни страни.
След една от командировките ми в България мениджърът ми ме попита дали бих се върнал там. Тъй като към този момент бях работил за офиса в Санта Паломба пет години, а там процесите са съвсем изцяло автоматизирани, нямаше по какъв начин да се развъртвам повече кариерно оттатък инженерната ми работа. А и бе пристигнал моментът за смяна, по тази причина единствено след час споделих, че съм подготвен да дойда в Пловдив. Това обаче щеше да се трансформира в най-голямото предизвикателство в живота ми - да сменя страната с такава с изцяло друга просвета и да сменя изцяло работата си. От инженерството, където работиш напълно на компютъра си с AutoCAD и в последна сметка го убеждаваш, че " си прав ", до това да работиш в производството, където непрекъснато се постанова да приказваш с хората.
Защо смятате, че толкоз бързо и елементарно ви предложиха да измененията посоката на кариерата си?
Един от критериите на огромните компании за чиновниците им е какви са техните умения да вземат решение проблеми. Това, което са ми казвали постоянно, е, че са доста удовлетворени от умеенето ми да намирам елементарни решения, които да разрешат работния развой в производството да продължи. Обичам не просто да вземам решение проблемите, само че и да го върша незабавно.
Каква е разликата сред решаването на инженерни или дизайнерски проблеми и проблемите, свързани с хора?
В индустриалните проблеми отговорите са постоянно в теб - в изчисленията ти, в инспекциите ти, знаеш по кое време грешиш. Но когато си измежду други хора, е друго. Ако искаш да въведеш смяна, би трябвало да убедиш другите в потребността от нея. Може да си най-големият управител, само че не можеш да убедиш някого какво да прави единствено като го караш да го прави друго. Той ще го прави както му казваш, до момента в който го наблюдаваш, само че като си завъртиш главата - ще се върне към старите привички. Така че най-голямата смяна за мен бе да науча, че е значимо кой стои пред мен и да намеря метод да го убедя какво е вярното решение. То не всеки път е единствено мое - аз поставям моите хрумвания на масата, само че и " брейнсторвам " с сътрудниците ми. Тогава моето решение е единствено храната за размисъл за тях. Не одобрявам обаче реплики като " не желая твоето решение " - казваш го единствено в случай че предложиш опция. Но в последна сметка всяко решение е по-добро от никакво решение.
Как мислите, че ви повлия неналичието на мениджърско обучение до момента - позитивно или не?
Мисля, че е до индивида, съгласно мен можеш да бъдеш най-хубавият управител, без значение от специалността ти. Аз пристигам от инженерното русло. Част от сътрудниците ми не желаят да се срещат с хората, да си губят времето да убеждават - желаят да работят на компютрите си. Инженер или флорист, в случай че можеш да дискутираш и да слушаш хората, да приемеш, че грешиш - нещо, което е изключително мъчно за южноиталианец като мен - ще успееш. Преди, когато ми бяха посочвани неточности, се стремях да убедя другата страна, че не бъркам. Но разбрах, че това не е продуктивно. Аз не съм супермен, бъркам, по този начин вършат и сътрудниците ми. Но в случай че си признаем грешките в точния момент, не губим повече време.
Обратно на въпроса - на мен инженерната основа ми оказва помощ, тъй като знам по какъв начин да се оправя с техническите проблеми самичък. Това, че не би трябвало да усъвършенствам непрекъснато техническите ми умения, ми разрешава да се концентрирам върху информационните ми и меките умения.
Какво обаче открихте, че ви липсва като управнически умения, когато сменихте фокуса на работа от инженерен към мениджърски?
Когато дойдох в България, за мен бе доста необичайно да не извозвам времето си пред компютъра, което бе 70% от предходната ми работа. Тогава си мислех, че в случай че не заставам на компютъра, не работя. Същевременно трябваше да се изправя пред цяла плеяда промени като другата просвета на работа тук. Бе пакет от промени, който ми сподели, че би трябвало да се трансформира и да си отворя очите, да погледна работата от друга вероятност. Но още веднъж инженерният ми бекграунд ми разреши да отделя задоволително време на проучване на методите за ръководство на хора. Не трябваше да се мъча да разбирам по какъв начин са направени еди-кои си калкулации или да се чудя по какъв начин да преброявам индустриалните времена - можех да се концентрирам върху това да схвана за какво някъде процесите на работа се забавят или не работят.
Как сравнявате културата на работа тук и в Италия, какво ви направи най-силно усещане?
Първо, поради вида работа в Италия аз бях най-младия измежду към 200 сътрудници. Позитивният аспект на работата в България бе, че множеството ми сътрудници са на моята възраст и по-млади. Виждаш ново потомство, които желаят да се потвърдят като положителни в това, което вършат. Понякога това си има и отрицателни страни. Хората тук, когато са изправени пред проблем, търсят не решението му, а кой е отговорен. Сякаш постоянно би трябвало да се покаже, че някой прави неточност. Да се покаже, че някой е по-добър от останалите. Но свързвам това с отварянето и освобождението на българската просвета и желанието на хората да покажат, че са по-добри от някого. Но те не би трябвало да демонстрират, че са по-добри, а просто че са положителни в това, което вършат. Винаги е мъчно по време на полемика сътрудниците ми да не се впуснат да търсят виновника за даден проблем. Не! Трябва да се разбере къде се чупи процесът, а не кой е отговорен за някоя съответна неточност. Но това е обикновено, лека-полека ще се промени - за четирите години, в които съм тук, към този момент виждам тотална смяна в манталитета.
Как прогресира кариерата ви, откогато сте тук?
Когато се реалокирах от Италия тук, бях назначен за управител на италианската индустриална линия, по чиито усъвършенствания работих предходната година. Не знаех по какъв начин да я ръководя, само че знаех по какъв начин работи. Беше ми сложено за задача да увелича % доставки на моята поточна линия, осъществени в точния момент. За първите шест месеца от работата ми успяхме да реализираме 100% от доставките ни да идват при клиентите в точния момент и увеличихме успеваемостта на процесите от 65% на 110%. Поддържаме тези резултати към този момент четвърта година - и желая да го подчертая. Защото постоянно се случва да работиш крепко и да постигнеш дадена цел единствено с цел да се сгромолясаш незабавно по-късно. Най-важното е да се основат постоянни процеси, които да водят до устойчиви резултати от самото начало. Това бе оценено от компанията. Освен това вкарах фрапантна смяна в метода на произвеждане, въвеждайки " лийн " форма на произвеждане. Заедно с метода " сикс сигма ", тази форма на ръководство е въведена в Япония от Тоyota и прякорът ѝ е " тъкмо в точния момент ". Това ще рече - за какво би трябвало да има свръхпроизводство, когато това ти губи пари?
Когато пристигнах, заварих поточната ми линия да създава повече съставни елементи, в сравнение с бяха поръчани. Върху тях се заплаща налог, а те стояха, подготвени за продажба в складовете. Същевременно единствено 65% от клиентите ни бяха удовлетворени от бързината, с която доставките ни идват при тях. Промених метода на работа от подобен, основан не на натиска на предлагането, а на търсенето от страна на клиентите ни. Така всички доставки започнаха да идват в точния момент. Каква бе смяната? Първо, трябваше да станем по-гъвкави. Второ, трябваше да разберем какво би трябвало да променим в процесите си, с цел да реализираме тази еластичност. Точно както когато си закупувам маратонки по интернет и желая да имам огромен избор от цветове и модели, които да дойдат допустимо най-бързо, по този начин и като управител задачата ми е да предложим на клиентите ми същото улеснение.
Постепенно мениджърите ми видяха, че се оправям, и след година и половина на позицията ми дадоха да съгласувам в допълнение и по-малка поточна линия. Към края на първичния ми контракт мениджмънтът на немското произвеждане, което е най-голямото в България, приказва с мен и ми предложиха да заменя италианската поточна линия с немската. Доволен съм, че това се случи, тъй като съгласно контракта ми задачите ми са да трансформира процесите и да развия българските чиновници. Ако един ден на мое място бъде назначен различен чужденец, това ще бъде неуспех за мен.
Кои са хората, с които работите най-вече?
В момента ръководя четири индустриални линии. Горд съм, че всички директни подопечни мениджъри са българи и те непрекъснато се развиват. Повече от 90% от времето прекарваме с българите, а 10% - с единствения чужденец, с който работя - директният ми шеф. Особено съм благополучен с един от младите инженери, с които започнах работа първата година - Рангел. Той таман бе излязъл от университета, стартира като елементарен инженер, стана шеф на промяна, по-късно отговорник на отдел и в този момент ръководи една от най-важните и доходоносни линии на произвеждане.
Моята задача е да развъртвам хората. Преди аз имах началник, който ми споделяше, че тъй като съм добър, не мога да имам кариера. Защото в случай че имаш кариера, те изгубвам като служащ и не мога да те заменя. Не желая да съм този вид началник. Всички с изключение на един човек от екипа ми се качиха най-малко едно ходило в кариерата си, откогато работим дружно. Понякога хората желаят да се развиват кариерно, само че ги дострашава. Искам да съм този вид управител, който ги побутва тъкмо в този миг.
Как се адаптирахте от това да управлявате 60 - 80 души в първата си година до 1000 души в този момент?
В началото влизах доста в детайлите, поради инженерния бекграунд желаех да повеждам хората с мен, да им давам посоката. Сега е по-различно, оставям доста повече независимост на хората си да бъркат. Само когато грешиш и си задоволително интелигентен да приемеш, че грешиш, можеш да се подобриш. Преди управлявах първата си поточна линия като часовник. Една секунда забавяне бе злополука за мен! Което ме поставяше в спор с хората ми. Но и ми оказа помощ да стартира да прослушвам всички, в това число служащите ми. Сега се концентрирам върху това да се съберем с подчинените ми и да се съгласим за посоката на работа. Моят управител не ми споделя непосредствено какво да върша. И аз започнах да върша нещо сходно. След като се разберем за посоката, аз оставям мениджърите под мен да отидат на поточните си линии и да опитват, да опитат нещо свое. Ако имаш концепция, която е по-добра от моята - иди и ми покажи! Важно е да се провокираме едни други.
Казахте, че сте пристигнали в България, без да знаете британски. Как се справихте първоначално?
Отговорът е елементарен - когато италианец пристигна в нова страна, той, първо, желае да може да си поръчва храна и, второ, да приказва! Така че или трябваше да почина, или да се науча. Не се записах на уроци, само че Капана ме научи на британски. Но първите седмица-две бяха тежки. Всичко минаваше през имейли и Гугъл Translate. Но като инженери имахме основа, върху която да се разбираме - цифрата е едно е едно и също и на британски, и на италиански, и на български.
Какво прави един водач Next Generation водач?
Най-важното е да генерирам такава сила, че хората под мен да са щастливи да работят за мен и да желаят да се развиват.
Интервюто взе Мартин Димитров
© Цветелина Белутова Профил
Алесандро Салерно освен стигна до финала в последното издание на състезанието за млади бизнес водачи Next Generation 2018 на " Капитал " и " Кариери ", само че и е един от четиримата, които ще вземат участие в менторска стратегия, проведена от изпълнителния шеф на " Trelleborg България " Руслан Папазян. Той е магистър по машинно инженерство от елитния римски университет " Ла Сапиенца ". Кариерата му до момента протича напълно в редиците на интернационалната компания за произвеждане на електрическо съоръжение ABB, където се издига от инженер " Поддръжка " в италианския клон на компанията в Санта Паломба през 2009 година до шеф на производството в единия от заводите на АВВ в България - край Раковски в " Тракия икономическа зона ". В момента е шеф на няколко поточни линии и ръководи към 1000 души. Компанията
" АВВ - България " е част от шведско-швейцарския конгломерат АВВ. В страната оперира с централен офис в София и четири клона, където работят общо над 2500 чиновници. Две от индустриалните бази се намират в Раковски и създават електрически съставни елементи ниско и приблизително напрежение, в това число контролери и артикули за надзор на мотори и системи; бутони за спешно прекъсване или оповестяване; артикули и системи за приблизително напрежение и артикули за мрежи с ниско напрежение за систематизиране на електричество за италиански, немски и швейцарски клиенти. Другите два завода се намират в Петрич – за артикули ниско напрежение, и в Севлиево – за артикули високо напрежение. Още по тематиката
Нагоре по информационната стълба
Владимир Стоилов, ръководещ шеф на медийната организация Wavemaker, пред " Капитал "
17 авг 2018
От започваща компания за започващи компании
Съоснователят на Appzio и финалист в Next Generation 2018 Бранимир Парашкевов пред " Капитал "
10 авг 2018
Любопитният инженер
Мирослав Гечев, шеф стратегическо развиване в " Телелинк бизнес сървисис "
3 авг 2018 Защо първо учихте машинно инженерство и по какъв начин то ви докара до мениджърската позиция?
Още от дребен си знаех, че ще бъда инженер. Първо желаех да се ориентирам към структурното инженерство, архитектурата. Но след това повече се впечатлих от машините и колите, които ме привлякоха от механична позиция. Машинното инженерство ми предоставяше опцията да съчетавам математическо мислене с концепциите за дизайн, които са ми в главата. Накратко, желаех да схвана кои са " инструментите ", които ти разрешават да построиш нещо.
Аз съм от Пулия в Южна Италия и на 17 се реалокирах в Рим, тъй като желаех да трансформира живота си, да бъда самостоятелен. Учих пет години, три бакалавър и две специализация, приключих с най-голям резултат. Започнах да отивам на доста изявленията, тъй като самите компании ме канеха, университетът споделяше профилът ми с тях. Една от фирмите бе АВВ, а това, което я правеше друга, бе, че те ми предложиха три изявленията и контракт незабавно. Това се случи в годината на европейската финансова рецесия, тъй че бях в чудесна позиция.
Започнах работа в АВВ в Санта Паломба, на към 55 км от Рим, като инженерна поддръжка за шест месеца, а по-късно станах част от инженерния департамент, което ми бе фантазия - те се занимаваха с дизайна на машините. Част от работата ми бе да съгласувам с доставчиците доставките на части. Това бе и първият ми конфликт с мениджмънта. Изучавах технологията за проучване на придвижванията на тялото, която разрешава да се следи какъв брой време е нужно за всяко настрана придвижване. Така може да се направи прелиминарен обзор на цената за изработването на един съставен елемент. Всички нови ръчни процеси бяха ръководени от мен - аз изчислявах по какъв начин оптимално да се ползват при въвеждането на нови артикули на поточните линии в разнообразни страни.
След една от командировките ми в България мениджърът ми ме попита дали бих се върнал там. Тъй като към този момент бях работил за офиса в Санта Паломба пет години, а там процесите са съвсем изцяло автоматизирани, нямаше по какъв начин да се развъртвам повече кариерно оттатък инженерната ми работа. А и бе пристигнал моментът за смяна, по тази причина единствено след час споделих, че съм подготвен да дойда в Пловдив. Това обаче щеше да се трансформира в най-голямото предизвикателство в живота ми - да сменя страната с такава с изцяло друга просвета и да сменя изцяло работата си. От инженерството, където работиш напълно на компютъра си с AutoCAD и в последна сметка го убеждаваш, че " си прав ", до това да работиш в производството, където непрекъснато се постанова да приказваш с хората.
Защо смятате, че толкоз бързо и елементарно ви предложиха да измененията посоката на кариерата си?
Един от критериите на огромните компании за чиновниците им е какви са техните умения да вземат решение проблеми. Това, което са ми казвали постоянно, е, че са доста удовлетворени от умеенето ми да намирам елементарни решения, които да разрешат работния развой в производството да продължи. Обичам не просто да вземам решение проблемите, само че и да го върша незабавно.
Каква е разликата сред решаването на инженерни или дизайнерски проблеми и проблемите, свързани с хора?
В индустриалните проблеми отговорите са постоянно в теб - в изчисленията ти, в инспекциите ти, знаеш по кое време грешиш. Но когато си измежду други хора, е друго. Ако искаш да въведеш смяна, би трябвало да убедиш другите в потребността от нея. Може да си най-големият управител, само че не можеш да убедиш някого какво да прави единствено като го караш да го прави друго. Той ще го прави както му казваш, до момента в който го наблюдаваш, само че като си завъртиш главата - ще се върне към старите привички. Така че най-голямата смяна за мен бе да науча, че е значимо кой стои пред мен и да намеря метод да го убедя какво е вярното решение. То не всеки път е единствено мое - аз поставям моите хрумвания на масата, само че и " брейнсторвам " с сътрудниците ми. Тогава моето решение е единствено храната за размисъл за тях. Не одобрявам обаче реплики като " не желая твоето решение " - казваш го единствено в случай че предложиш опция. Но в последна сметка всяко решение е по-добро от никакво решение.
Как мислите, че ви повлия неналичието на мениджърско обучение до момента - позитивно или не?
Мисля, че е до индивида, съгласно мен можеш да бъдеш най-хубавият управител, без значение от специалността ти. Аз пристигам от инженерното русло. Част от сътрудниците ми не желаят да се срещат с хората, да си губят времето да убеждават - желаят да работят на компютрите си. Инженер или флорист, в случай че можеш да дискутираш и да слушаш хората, да приемеш, че грешиш - нещо, което е изключително мъчно за южноиталианец като мен - ще успееш. Преди, когато ми бяха посочвани неточности, се стремях да убедя другата страна, че не бъркам. Но разбрах, че това не е продуктивно. Аз не съм супермен, бъркам, по този начин вършат и сътрудниците ми. Но в случай че си признаем грешките в точния момент, не губим повече време.
Обратно на въпроса - на мен инженерната основа ми оказва помощ, тъй като знам по какъв начин да се оправя с техническите проблеми самичък. Това, че не би трябвало да усъвършенствам непрекъснато техническите ми умения, ми разрешава да се концентрирам върху информационните ми и меките умения.
Какво обаче открихте, че ви липсва като управнически умения, когато сменихте фокуса на работа от инженерен към мениджърски?
Когато дойдох в България, за мен бе доста необичайно да не извозвам времето си пред компютъра, което бе 70% от предходната ми работа. Тогава си мислех, че в случай че не заставам на компютъра, не работя. Същевременно трябваше да се изправя пред цяла плеяда промени като другата просвета на работа тук. Бе пакет от промени, който ми сподели, че би трябвало да се трансформира и да си отворя очите, да погледна работата от друга вероятност. Но още веднъж инженерният ми бекграунд ми разреши да отделя задоволително време на проучване на методите за ръководство на хора. Не трябваше да се мъча да разбирам по какъв начин са направени еди-кои си калкулации или да се чудя по какъв начин да преброявам индустриалните времена - можех да се концентрирам върху това да схвана за какво някъде процесите на работа се забавят или не работят.
Как сравнявате културата на работа тук и в Италия, какво ви направи най-силно усещане?
Първо, поради вида работа в Италия аз бях най-младия измежду към 200 сътрудници. Позитивният аспект на работата в България бе, че множеството ми сътрудници са на моята възраст и по-млади. Виждаш ново потомство, които желаят да се потвърдят като положителни в това, което вършат. Понякога това си има и отрицателни страни. Хората тук, когато са изправени пред проблем, търсят не решението му, а кой е отговорен. Сякаш постоянно би трябвало да се покаже, че някой прави неточност. Да се покаже, че някой е по-добър от останалите. Но свързвам това с отварянето и освобождението на българската просвета и желанието на хората да покажат, че са по-добри от някого. Но те не би трябвало да демонстрират, че са по-добри, а просто че са положителни в това, което вършат. Винаги е мъчно по време на полемика сътрудниците ми да не се впуснат да търсят виновника за даден проблем. Не! Трябва да се разбере къде се чупи процесът, а не кой е отговорен за някоя съответна неточност. Но това е обикновено, лека-полека ще се промени - за четирите години, в които съм тук, към този момент виждам тотална смяна в манталитета.
Как прогресира кариерата ви, откогато сте тук?
Когато се реалокирах от Италия тук, бях назначен за управител на италианската индустриална линия, по чиито усъвършенствания работих предходната година. Не знаех по какъв начин да я ръководя, само че знаех по какъв начин работи. Беше ми сложено за задача да увелича % доставки на моята поточна линия, осъществени в точния момент. За първите шест месеца от работата ми успяхме да реализираме 100% от доставките ни да идват при клиентите в точния момент и увеличихме успеваемостта на процесите от 65% на 110%. Поддържаме тези резултати към този момент четвърта година - и желая да го подчертая. Защото постоянно се случва да работиш крепко и да постигнеш дадена цел единствено с цел да се сгромолясаш незабавно по-късно. Най-важното е да се основат постоянни процеси, които да водят до устойчиви резултати от самото начало. Това бе оценено от компанията. Освен това вкарах фрапантна смяна в метода на произвеждане, въвеждайки " лийн " форма на произвеждане. Заедно с метода " сикс сигма ", тази форма на ръководство е въведена в Япония от Тоyota и прякорът ѝ е " тъкмо в точния момент ". Това ще рече - за какво би трябвало да има свръхпроизводство, когато това ти губи пари?
Когато пристигнах, заварих поточната ми линия да създава повече съставни елементи, в сравнение с бяха поръчани. Върху тях се заплаща налог, а те стояха, подготвени за продажба в складовете. Същевременно единствено 65% от клиентите ни бяха удовлетворени от бързината, с която доставките ни идват при тях. Промених метода на работа от подобен, основан не на натиска на предлагането, а на търсенето от страна на клиентите ни. Така всички доставки започнаха да идват в точния момент. Каква бе смяната? Първо, трябваше да станем по-гъвкави. Второ, трябваше да разберем какво би трябвало да променим в процесите си, с цел да реализираме тази еластичност. Точно както когато си закупувам маратонки по интернет и желая да имам огромен избор от цветове и модели, които да дойдат допустимо най-бързо, по този начин и като управител задачата ми е да предложим на клиентите ми същото улеснение.
Постепенно мениджърите ми видяха, че се оправям, и след година и половина на позицията ми дадоха да съгласувам в допълнение и по-малка поточна линия. Към края на първичния ми контракт мениджмънтът на немското произвеждане, което е най-голямото в България, приказва с мен и ми предложиха да заменя италианската поточна линия с немската. Доволен съм, че това се случи, тъй като съгласно контракта ми задачите ми са да трансформира процесите и да развия българските чиновници. Ако един ден на мое място бъде назначен различен чужденец, това ще бъде неуспех за мен.
Кои са хората, с които работите най-вече?
В момента ръководя четири индустриални линии. Горд съм, че всички директни подопечни мениджъри са българи и те непрекъснато се развиват. Повече от 90% от времето прекарваме с българите, а 10% - с единствения чужденец, с който работя - директният ми шеф. Особено съм благополучен с един от младите инженери, с които започнах работа първата година - Рангел. Той таман бе излязъл от университета, стартира като елементарен инженер, стана шеф на промяна, по-късно отговорник на отдел и в този момент ръководи една от най-важните и доходоносни линии на произвеждане.
Моята задача е да развъртвам хората. Преди аз имах началник, който ми споделяше, че тъй като съм добър, не мога да имам кариера. Защото в случай че имаш кариера, те изгубвам като служащ и не мога да те заменя. Не желая да съм този вид началник. Всички с изключение на един човек от екипа ми се качиха най-малко едно ходило в кариерата си, откогато работим дружно. Понякога хората желаят да се развиват кариерно, само че ги дострашава. Искам да съм този вид управител, който ги побутва тъкмо в този миг.
Как се адаптирахте от това да управлявате 60 - 80 души в първата си година до 1000 души в този момент?
В началото влизах доста в детайлите, поради инженерния бекграунд желаех да повеждам хората с мен, да им давам посоката. Сега е по-различно, оставям доста повече независимост на хората си да бъркат. Само когато грешиш и си задоволително интелигентен да приемеш, че грешиш, можеш да се подобриш. Преди управлявах първата си поточна линия като часовник. Една секунда забавяне бе злополука за мен! Което ме поставяше в спор с хората ми. Но и ми оказа помощ да стартира да прослушвам всички, в това число служащите ми. Сега се концентрирам върху това да се съберем с подчинените ми и да се съгласим за посоката на работа. Моят управител не ми споделя непосредствено какво да върша. И аз започнах да върша нещо сходно. След като се разберем за посоката, аз оставям мениджърите под мен да отидат на поточните си линии и да опитват, да опитат нещо свое. Ако имаш концепция, която е по-добра от моята - иди и ми покажи! Важно е да се провокираме едни други.
Казахте, че сте пристигнали в България, без да знаете британски. Как се справихте първоначално?
Отговорът е елементарен - когато италианец пристигна в нова страна, той, първо, желае да може да си поръчва храна и, второ, да приказва! Така че или трябваше да почина, или да се науча. Не се записах на уроци, само че Капана ме научи на британски. Но първите седмица-две бяха тежки. Всичко минаваше през имейли и Гугъл Translate. Но като инженери имахме основа, върху която да се разбираме - цифрата е едно е едно и също и на британски, и на италиански, и на български.
Какво прави един водач Next Generation водач?
Най-важното е да генерирам такава сила, че хората под мен да са щастливи да работят за мен и да желаят да се развиват.
Интервюто взе Мартин Димитров
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ