Теодора Петкова: Държим да сме лидер, но не бихме правили компромис с риска
" Проверката на ЕЦБ идва след 2018 година, която беше една добра година за банките. Така че при равни други условия резултатите би трябвало да са по-добри от предходните ", счита Теодора Петкова,
© Цветелина Белутова Профил:
Теодора Петкова е новият ръководител на управителния съвет и основен изпълнителен шеф на най-голямата банка по активи в България - Уникредит Булбанк. От 1 май 2019 година тя наследява на поста Левон Хампарцумян, който управлява институцията от приватизацията й през 2001 година
Преди да се изкачи на най-високата позиция в банката, Теодора Петкова е член на управителния съвет и основен риск шеф. Кариерата на й в Уникредит Булбанк стартира като кредитен анализатор през 2002 година и става старши управител на екипа за корпоративно кредитиране през 2007 година От 2009 до 2015 година тя е шеф на ръководство " Кредитен риск ", а от септември 2015 година е шеф на ;еждународния център в " Корпоративно, капиталово и частно банкиране ".
Теодора Петкова е магистър по финанси от УНСС и има Global Executive MBA от Vienna University of Economics and Business и Carlson Business School, University Of Minnesota. Тя е член на управителния съвет на Асоциацията на банките в България и част от съвета на шефовете на БОРИКА. Цените на парцелите още не са достигнали цените от 2008 година, а междинната работна заплата публично сега е над 1200 лева, при равнище от под 600 лева тогава. Така че много по-добре стои съотношението сега. Наследявате управлението на банката след дълго ръководство на господин Хампарцумян. Какво ще вземете от неговия мениджърски жанр и какво ще измененията?
Това е несъмнено предизвикателство, което с поемането на ролята одобрих. Същевременно е и известно облекчение, тъй като след ръководството на Левон Хампарцумян банката е с доста открити положителни практики и работи идеално като организация.
Абонирайте се за Капитал Получавате цялостен достъп до всички публикации и целия списък Ще споделя три мениджърски урока, които съм научила в директната си работа от господин Хампарцумян и които сигурно остават годни в ръководството.
Първият е, че в банката отношението към всеки сътрудник би трябвало да е отношение на доверие и почит. Резултатите не идват от ръководството на основния изпълнителен шеф, а от екипната работа.
Вторият мениджърски урок е, че когато си на тази позиция би трябвало да можеш да вземаш решения. За 17 години в риск мениджмънта това, което сигурно съм се научила да върша, е да вземам решения и да нося отговорност за тях.
Има решения, към които няма да е елементарно всички да се обединим, само че това, което съм научила в такива случаи, е да прослушвам гледните точки на всички. Отговорността за решението обаче ще е моя. Вземането на решение и навременното му взимане вървят ръка за ръка.
Третият значим урок е, че работим в среда, която е безпределно конкурентна, и в същото време работим в банка, която е с открити лидерски позиции. Необходимо е да се научим да честваме триумфите в организацията, само че да не сме самодоволни и непрекъснато да слагаме високи цели и да сме сигурни, че триумфите ни предстоят.
Промяната на основния изпълнителен шеф в България се случва дружно с смяна на основни изпълнителни шефове и на други банки в групата. Тоест ние не сме изключение, а по-скоро сме удостоверение на правилото, че групата се концентрира върху това да избере хора от организацията, които са натрупали опит от другите етажи и познават доста добре по какъв начин работи банката. Това, че изборът както в България, по този начин и в Чехия и Унгария пада върху човек, който е израснал и е направил кариерния си път в организацията, е индикация, че основни промени не се чакат. По-скоро нашата отговорност е да осигурим последователност на одобрените мениджърски практики.
Разбира се, известни промени ще има - с господин Хампарцумян сме разнообразни хора, от разнообразни генерации. С моя насъбран действен опит в организацията ще погледна сериозно върху процесите. Промени ще следват и от това, че самата банкова система се трансформира, както и методът, по който вършим бизнес. Това допуска много хора да са по-овластени и организацията да не е толкоз йерархична. Това импонира на моя жанр, който е насочен към това да се поверявам на хората и да упълномощавам отговорност.
Споменахте водачеството на пазара. С консолидацията в бранша стартират да се появяват банки от калибъра на Уникредит Булбанк. Заявили сте, че няма да растете с нови придобивания, тъй че каква ви е тактиката за опазване на лидерската позиция?
Консолидацията е реалност и тя е много огромна, което изрично трансформира пазарните дялове и разпределението на пазара. За нас това не е притеснително, по-скоро е предстоящо, тъй като в по-предизвикателни времена за банките е напълно разумно да търсят благоприятни условия, от една страна, за неорганичен напредък, от друга, за успеваемост, синергия и оптимизация на разноските.
Нашата тактика на равнище група и в България остава за органически напредък. Ние имаме вяра, че имаме капацитет да запазим лидерските си позиции, като продължаваме да сме най-близкият сътрудник на корпоративния бизнес, български и интернационален. Продължаваме да сме желан избор за жителите физически лица, като се опитваме да приспособяваме продуктите си по този начин, че да дават отговор на новите потребителски потребности.
Фокусираме се към нововъведенията и дигитализацията. Знаете, клиентите чакат банката да е в телефона и нашата банка към този момент е там - 50% от всички разплащания на наши клиенти стават през мобилния телефон. Опитваме се да отстояваме лидерската позиция и като се ангажираме с планове, които имат обществен резултат. Това значи да се фокусираме както върху микрокредитирането, по този начин и върху огромни корпоративни планове, които с изключение на резултат върху възвръщаемостта за вложителя имат и обществен резултат. Опитваме се да влагаме и в повишение на финансовата просвета на българите и по този метод да им оказваме помощ да вършат верния избор на артикули и услуги.
Има ли задоволително добър наедрял бизнес, който да ви разрешава да растете органично в България?
Всеки дребен бизнес има капацитет да стане огромен. В момента поддържаме компании, които стоят зад близо 40% от Брутният вътрешен продукт на страната ни. Не планираме да вършим основни промени в рисковия си профил, само че имаме вяра, че имаме капацитет да разтеглим наличието си както при интернационалните клиенти в страната, въпреки 85% от тях са наши клиенти, по този начин и при междинния бизнес.
След като банката се оглавява от индивида, който се е занимавал с ръководството на риска, може ли гледаме на това като на някакъв сигнал. Вече Българска народна банка сигнализира, че вижда прегряване в някои браншове, изключително жилищното кредитиране. Вие виждате ли такива и стигнали ли сме фаза, в която би трябвало да се тормозим?
По отношение на опасенията за прегряваща стопанска система и балон с жилищното кредитиране, знаете, регулаторът реши да наложи един антицикличен буфер от септември, а следващата година ни чака увеличение до 1% от април, което е безусловно разумно. Изразявам персонален почит към регулатора, че се осмели да изиска промени в закона и да добави в пълномощията си опцията да постанова количествени ограничавания, с цел да може да се намеси в избрани моменти, като наложи тавани на задлъжнялостта, както и тавани на съотношението сред пазарна цена и финансиране.
При цените на жилищните парцели в този момент няма по какъв начин да не направя параленост с 2008 година, когато беше пикът на жилищното строителство и на цените. Тогава банките финансираха 100 - 125% от покупната цена на парцелите. За благополучие през днешния ден такива предложения няма, въпреки някои клиенти да имат предпочитание за 100% финансиране на парцела. Разликата е, че цените на парцелите още не са достигнали цените от 2008 година, а междинната работна заплата публично сега е над 1200 лева, при равнище от под 600 лева тогава. Така че много по-добре стои съотношението сега. При все това в някои от огромните градове и по-скоро в избрани местоположения на огромните градове динамичността на цените излиза отвън общоприетите нива и всички би трябвало да сме деликатни за сходни сигнали.
Виждате ли различен рисков бранш - офис строителството, земеделиe или друго?
Земеделие не, офис строителството - също не бих споделила. Единствено до скоро под специфичен фокус ни беше туризмът, само че към сегашния миг не считаме, че следим притеснителни трендове.
Това лято една от огромните тематики за банковия бранш са инспекциите на ЕЦБ, които са към края си. Очаквате ли те да покажат качествено друга картина от това, което виждаме в данните и което видяхме при последната инспекция отпреди три години?
Методологията за оценка на качеството на активите, по която работи ЕЦБ сега, е напълно нова. Тя е от юни 2018 година и стъпва на нови счетоводни стандарти, които бяха въведени в банките, като да вземем за пример МСФО 9, който към момента би трябвало да мине инспекцията на времето. Затова разумно методологията е много консервативна.
Но инспекцията идва след 2018 година, която беше една добра година за банките. Така че при равни други условия резултатите би трябвало да са по-добри от предходните.
Разбира се, следва да имаме поради и коментара, част от отчета на Европейската комисия, по отношение на рекомендацията да има съответна оценка на активите, в това число и на обезпеченията.
Бихте ли обяснили по-подробно?
В България за установяване на цената на обезпеченията банките работим с оценители, които дават справедливата цена на парцел главно на база съпоставими покупко-продажби на пазара. Но няма указател, който да наблюдава какви са действителните стойности, на които се подписват покупко-продажбите. Вероятно в този момент e моментът да се опитаме като институция, а и посредством браншовите организации, е да потърсим разговор за основаване на указател или да регламентираме условията за оценка пред оценителите.
Банковите инспекции са може би последната крачка преди влизането на България в ERM II и в банковия съюз. Какви ще са директните резултати и по кое време очаквате това да се случи? Има ли закъснение по отношение на заложените цели от държавното управление?
Наскоро получихме ново удостоверение, че изпълняваме условията. Така че наподобява нелогично влизането ни да се отсрочва във времето, още повече че то би донесло доста позитиви. Прекият резултат за нас като банки е, че системата ще стане два пъти по-контролирана. Това никога не значи, че локалният регулатор и европейският не биха си партнирали.
Освен това сега Българска народна банка е с лимитирани пълномощия като заемодател от последна инстанция, до момента в който ЕЦБ има много по-големи пълномощия за деяние.
Валутният риск, въпреки и единствено на книга, също би се отстранил от приемането ни, защото от време на време непознатите пазари асоциират разликите на валутата като риск. Транзакционните разноски, изключително тези, свързани с експорта, биха намалели. Така че е разумно присъединението да е обвързвано с по-високо богатство и опция за вложение на средства.
Миналата година бе рекордна за облагата в банковия бранш, въпреки и при свиващи се маржове. Какви са упованията ви за тази?
В момента системата работи в изискванията на намаляващи маржове и това, което се отразява положително върху резултатите на банките, е от една страна, растежът на кредитирането, което е разследване на икономическата конюнктура и растежа на потреблението, а от друга, позитивните резултати на банките идват от значителното понижение на разноските, свързани с цената на риска. Разходите за хранителни запаси след шестгодишен интервал на напредък понижават, огромна част от неприятните заеми, наследени от предходната рецесия, бяха изчистени. Съответно банките съумяха да натрупат буфери, които да обезпечат огромно покритие на остатъчните необслужвани портфейли и като резултат сега цената на риска е много ниска, което разрешава да се отчетат положителни крайни резултати. Допълнително за тази облага способства и удобното положение на финансовите пазари.
Но по едно и също време с това банките имат извънредно доста разноски за вложения, които са свързани с това да сме в регулаторно сходство. Например PSD II, която ние откровено приветстваме, тъй като чакаме огромни позитиви от отвореното банкиране, ни натоварва с огромни вложения, които няма да дадат директен позитивен резултат върху резултатите на банките. Затова съм сдържан оптимист. Не е стабилно за промишлеността, в случай че продължи още дълго този невиждан и дълъг интервал на ниски лихви.
Кога очаквате това да се случи?
Бих се въздържала от прогнози, тъй като в огромна степен това зависи от политиката на ЕЦБ, а също и от тренда в стопанската система на Европа. Ако еврозоната продължи да се движи в темпове, които са неподходящи, ЕЦБ сигурно би запазила ниските лихви още известно време.
Най-голямото безпокойство при ниски и негативни лихви не е ли, че тъкмо самите медиатори, банките, са склонни да поемат опасности, които в един миг, при внезапно превръщане може да се окажат недоизчислени?
Намираме се в невиждана обстановка, в която повече от десетилетие лихвените равнища са толкоз ниски. Всъщност никой не е очаквал, че понижението на лихвите след банкрута на Lehman Brothers ще продължи повече от 12 години. Но мисля, че банките добре поучават клиентите си, и имам вяра, че и популацията се пробва да си прави сметката.
Ние доста пъти сме обсъждали дали е належащо да променим рисковата си политика по този начин, че да отговорим на засиленото предложение на заеми при по-различни рискови профили от тези, които ние кредитираме. Категорично се въздържахме и взехме решение, че по-добре е да си плащаме 60 базисни пункта надбавка на ликвидността, в сравнение с да се насочим натам. Кредитирането поради пазарни дялове си има своята цена и тя се заплаща. Ако мога отново да се върна на въпроса за пазарните позиции, казахме си, че в случай че запазването на лидерското място значи значително да променим рисковия си вкус, да стартираме да подценяваме кредитния или ликвидния риск, това не е методът, по който бихме желали да запазим водачеството си.
Как си представяте Уникредит Булбанк след пет години?
Аз съм огромен оптимист за бъдещето на банката. Уникредит Булбанк е в цялостна промяна на процесите и интервенциите си, с цел да може да отговори на потребителските потребности. Много от дълго време клиентите чакат ние да сме тяхната банка 24 часа, 7 дни в седмицата, банката към този момент е в телефоните им. Голяма част от клиентите ни вървят до филиала единствено в случай че би трябвало да се съветват и да обсъдят по-важно финансово решение с банкера си, само че не и за всекидневните интервенции. Към днешна дата нашите клонове са единствено 6% от клоновете на банки в страната. Голяма част от интервенциите ни се случват цифрово. В банката и в сдружението ни за потребителско кредитиране огромна част от дейностите са автоматизирани и се правят от роботи. Един от нашите роботи към този момент получи и признателен мейл от клиент, което е знак, че се оправят добре.
След какъв брой години това дали една компания ще получи заем ще зависи от логаритми и роботи, а не от банкера, който оценя риска?
Тенденцията е огромна част от скоринга към този момент да се случва посредством логаритми, модели и машини. То е годно най-много при физическите лица и микрофирмите, където процесът на стандартизация е по-ясен. Искрено се надявам за междинните и огромните корпоративни клиенти замяната на самостоятелния метод да е много по-отдалечена във времето - след 10 или 20 години. Но имам вяра, че постоянно ще има опция за чисто човешки разговор, в който да се откри съответно решение за избрания клиент. Роботите единствено лишават от товара на оперативната работа, с цел да може нашите чиновници да разполагат с време да вършат това, което умеят най-добре, и да са разполагаем на клиентите.
Интервюто взеха Теодора Василева и Николай Стоянов
© Цветелина Белутова Профил:
Теодора Петкова е новият ръководител на управителния съвет и основен изпълнителен шеф на най-голямата банка по активи в България - Уникредит Булбанк. От 1 май 2019 година тя наследява на поста Левон Хампарцумян, който управлява институцията от приватизацията й през 2001 година
Преди да се изкачи на най-високата позиция в банката, Теодора Петкова е член на управителния съвет и основен риск шеф. Кариерата на й в Уникредит Булбанк стартира като кредитен анализатор през 2002 година и става старши управител на екипа за корпоративно кредитиране през 2007 година От 2009 до 2015 година тя е шеф на ръководство " Кредитен риск ", а от септември 2015 година е шеф на ;еждународния център в " Корпоративно, капиталово и частно банкиране ".
Теодора Петкова е магистър по финанси от УНСС и има Global Executive MBA от Vienna University of Economics and Business и Carlson Business School, University Of Minnesota. Тя е член на управителния съвет на Асоциацията на банките в България и част от съвета на шефовете на БОРИКА. Цените на парцелите още не са достигнали цените от 2008 година, а междинната работна заплата публично сега е над 1200 лева, при равнище от под 600 лева тогава. Така че много по-добре стои съотношението сега. Наследявате управлението на банката след дълго ръководство на господин Хампарцумян. Какво ще вземете от неговия мениджърски жанр и какво ще измененията?
Това е несъмнено предизвикателство, което с поемането на ролята одобрих. Същевременно е и известно облекчение, тъй като след ръководството на Левон Хампарцумян банката е с доста открити положителни практики и работи идеално като организация.
Абонирайте се за Капитал Получавате цялостен достъп до всички публикации и целия списък Ще споделя три мениджърски урока, които съм научила в директната си работа от господин Хампарцумян и които сигурно остават годни в ръководството.
Първият е, че в банката отношението към всеки сътрудник би трябвало да е отношение на доверие и почит. Резултатите не идват от ръководството на основния изпълнителен шеф, а от екипната работа.
Вторият мениджърски урок е, че когато си на тази позиция би трябвало да можеш да вземаш решения. За 17 години в риск мениджмънта това, което сигурно съм се научила да върша, е да вземам решения и да нося отговорност за тях.
Има решения, към които няма да е елементарно всички да се обединим, само че това, което съм научила в такива случаи, е да прослушвам гледните точки на всички. Отговорността за решението обаче ще е моя. Вземането на решение и навременното му взимане вървят ръка за ръка.
Третият значим урок е, че работим в среда, която е безпределно конкурентна, и в същото време работим в банка, която е с открити лидерски позиции. Необходимо е да се научим да честваме триумфите в организацията, само че да не сме самодоволни и непрекъснато да слагаме високи цели и да сме сигурни, че триумфите ни предстоят.
Промяната на основния изпълнителен шеф в България се случва дружно с смяна на основни изпълнителни шефове и на други банки в групата. Тоест ние не сме изключение, а по-скоро сме удостоверение на правилото, че групата се концентрира върху това да избере хора от организацията, които са натрупали опит от другите етажи и познават доста добре по какъв начин работи банката. Това, че изборът както в България, по този начин и в Чехия и Унгария пада върху човек, който е израснал и е направил кариерния си път в организацията, е индикация, че основни промени не се чакат. По-скоро нашата отговорност е да осигурим последователност на одобрените мениджърски практики.
Разбира се, известни промени ще има - с господин Хампарцумян сме разнообразни хора, от разнообразни генерации. С моя насъбран действен опит в организацията ще погледна сериозно върху процесите. Промени ще следват и от това, че самата банкова система се трансформира, както и методът, по който вършим бизнес. Това допуска много хора да са по-овластени и организацията да не е толкоз йерархична. Това импонира на моя жанр, който е насочен към това да се поверявам на хората и да упълномощавам отговорност.
Споменахте водачеството на пазара. С консолидацията в бранша стартират да се появяват банки от калибъра на Уникредит Булбанк. Заявили сте, че няма да растете с нови придобивания, тъй че каква ви е тактиката за опазване на лидерската позиция?
Консолидацията е реалност и тя е много огромна, което изрично трансформира пазарните дялове и разпределението на пазара. За нас това не е притеснително, по-скоро е предстоящо, тъй като в по-предизвикателни времена за банките е напълно разумно да търсят благоприятни условия, от една страна, за неорганичен напредък, от друга, за успеваемост, синергия и оптимизация на разноските.
Нашата тактика на равнище група и в България остава за органически напредък. Ние имаме вяра, че имаме капацитет да запазим лидерските си позиции, като продължаваме да сме най-близкият сътрудник на корпоративния бизнес, български и интернационален. Продължаваме да сме желан избор за жителите физически лица, като се опитваме да приспособяваме продуктите си по този начин, че да дават отговор на новите потребителски потребности.
Фокусираме се към нововъведенията и дигитализацията. Знаете, клиентите чакат банката да е в телефона и нашата банка към този момент е там - 50% от всички разплащания на наши клиенти стават през мобилния телефон. Опитваме се да отстояваме лидерската позиция и като се ангажираме с планове, които имат обществен резултат. Това значи да се фокусираме както върху микрокредитирането, по този начин и върху огромни корпоративни планове, които с изключение на резултат върху възвръщаемостта за вложителя имат и обществен резултат. Опитваме се да влагаме и в повишение на финансовата просвета на българите и по този метод да им оказваме помощ да вършат верния избор на артикули и услуги.
Има ли задоволително добър наедрял бизнес, който да ви разрешава да растете органично в България?
Всеки дребен бизнес има капацитет да стане огромен. В момента поддържаме компании, които стоят зад близо 40% от Брутният вътрешен продукт на страната ни. Не планираме да вършим основни промени в рисковия си профил, само че имаме вяра, че имаме капацитет да разтеглим наличието си както при интернационалните клиенти в страната, въпреки 85% от тях са наши клиенти, по този начин и при междинния бизнес.
След като банката се оглавява от индивида, който се е занимавал с ръководството на риска, може ли гледаме на това като на някакъв сигнал. Вече Българска народна банка сигнализира, че вижда прегряване в някои браншове, изключително жилищното кредитиране. Вие виждате ли такива и стигнали ли сме фаза, в която би трябвало да се тормозим?
По отношение на опасенията за прегряваща стопанска система и балон с жилищното кредитиране, знаете, регулаторът реши да наложи един антицикличен буфер от септември, а следващата година ни чака увеличение до 1% от април, което е безусловно разумно. Изразявам персонален почит към регулатора, че се осмели да изиска промени в закона и да добави в пълномощията си опцията да постанова количествени ограничавания, с цел да може да се намеси в избрани моменти, като наложи тавани на задлъжнялостта, както и тавани на съотношението сред пазарна цена и финансиране.
При цените на жилищните парцели в този момент няма по какъв начин да не направя параленост с 2008 година, когато беше пикът на жилищното строителство и на цените. Тогава банките финансираха 100 - 125% от покупната цена на парцелите. За благополучие през днешния ден такива предложения няма, въпреки някои клиенти да имат предпочитание за 100% финансиране на парцела. Разликата е, че цените на парцелите още не са достигнали цените от 2008 година, а междинната работна заплата публично сега е над 1200 лева, при равнище от под 600 лева тогава. Така че много по-добре стои съотношението сега. При все това в някои от огромните градове и по-скоро в избрани местоположения на огромните градове динамичността на цените излиза отвън общоприетите нива и всички би трябвало да сме деликатни за сходни сигнали.
Виждате ли различен рисков бранш - офис строителството, земеделиe или друго?
Земеделие не, офис строителството - също не бих споделила. Единствено до скоро под специфичен фокус ни беше туризмът, само че към сегашния миг не считаме, че следим притеснителни трендове.
Това лято една от огромните тематики за банковия бранш са инспекциите на ЕЦБ, които са към края си. Очаквате ли те да покажат качествено друга картина от това, което виждаме в данните и което видяхме при последната инспекция отпреди три години?
Методологията за оценка на качеството на активите, по която работи ЕЦБ сега, е напълно нова. Тя е от юни 2018 година и стъпва на нови счетоводни стандарти, които бяха въведени в банките, като да вземем за пример МСФО 9, който към момента би трябвало да мине инспекцията на времето. Затова разумно методологията е много консервативна.
Но инспекцията идва след 2018 година, която беше една добра година за банките. Така че при равни други условия резултатите би трябвало да са по-добри от предходните.
Разбира се, следва да имаме поради и коментара, част от отчета на Европейската комисия, по отношение на рекомендацията да има съответна оценка на активите, в това число и на обезпеченията.
Бихте ли обяснили по-подробно?
В България за установяване на цената на обезпеченията банките работим с оценители, които дават справедливата цена на парцел главно на база съпоставими покупко-продажби на пазара. Но няма указател, който да наблюдава какви са действителните стойности, на които се подписват покупко-продажбите. Вероятно в този момент e моментът да се опитаме като институция, а и посредством браншовите организации, е да потърсим разговор за основаване на указател или да регламентираме условията за оценка пред оценителите.
Банковите инспекции са може би последната крачка преди влизането на България в ERM II и в банковия съюз. Какви ще са директните резултати и по кое време очаквате това да се случи? Има ли закъснение по отношение на заложените цели от държавното управление?
Наскоро получихме ново удостоверение, че изпълняваме условията. Така че наподобява нелогично влизането ни да се отсрочва във времето, още повече че то би донесло доста позитиви. Прекият резултат за нас като банки е, че системата ще стане два пъти по-контролирана. Това никога не значи, че локалният регулатор и европейският не биха си партнирали.
Освен това сега Българска народна банка е с лимитирани пълномощия като заемодател от последна инстанция, до момента в който ЕЦБ има много по-големи пълномощия за деяние.
Валутният риск, въпреки и единствено на книга, също би се отстранил от приемането ни, защото от време на време непознатите пазари асоциират разликите на валутата като риск. Транзакционните разноски, изключително тези, свързани с експорта, биха намалели. Така че е разумно присъединението да е обвързвано с по-високо богатство и опция за вложение на средства.
Миналата година бе рекордна за облагата в банковия бранш, въпреки и при свиващи се маржове. Какви са упованията ви за тази?
В момента системата работи в изискванията на намаляващи маржове и това, което се отразява положително върху резултатите на банките, е от една страна, растежът на кредитирането, което е разследване на икономическата конюнктура и растежа на потреблението, а от друга, позитивните резултати на банките идват от значителното понижение на разноските, свързани с цената на риска. Разходите за хранителни запаси след шестгодишен интервал на напредък понижават, огромна част от неприятните заеми, наследени от предходната рецесия, бяха изчистени. Съответно банките съумяха да натрупат буфери, които да обезпечат огромно покритие на остатъчните необслужвани портфейли и като резултат сега цената на риска е много ниска, което разрешава да се отчетат положителни крайни резултати. Допълнително за тази облага способства и удобното положение на финансовите пазари.
Но по едно и също време с това банките имат извънредно доста разноски за вложения, които са свързани с това да сме в регулаторно сходство. Например PSD II, която ние откровено приветстваме, тъй като чакаме огромни позитиви от отвореното банкиране, ни натоварва с огромни вложения, които няма да дадат директен позитивен резултат върху резултатите на банките. Затова съм сдържан оптимист. Не е стабилно за промишлеността, в случай че продължи още дълго този невиждан и дълъг интервал на ниски лихви.
Кога очаквате това да се случи?
Бих се въздържала от прогнози, тъй като в огромна степен това зависи от политиката на ЕЦБ, а също и от тренда в стопанската система на Европа. Ако еврозоната продължи да се движи в темпове, които са неподходящи, ЕЦБ сигурно би запазила ниските лихви още известно време.
Най-голямото безпокойство при ниски и негативни лихви не е ли, че тъкмо самите медиатори, банките, са склонни да поемат опасности, които в един миг, при внезапно превръщане може да се окажат недоизчислени?
Намираме се в невиждана обстановка, в която повече от десетилетие лихвените равнища са толкоз ниски. Всъщност никой не е очаквал, че понижението на лихвите след банкрута на Lehman Brothers ще продължи повече от 12 години. Но мисля, че банките добре поучават клиентите си, и имам вяра, че и популацията се пробва да си прави сметката.
Ние доста пъти сме обсъждали дали е належащо да променим рисковата си политика по този начин, че да отговорим на засиленото предложение на заеми при по-различни рискови профили от тези, които ние кредитираме. Категорично се въздържахме и взехме решение, че по-добре е да си плащаме 60 базисни пункта надбавка на ликвидността, в сравнение с да се насочим натам. Кредитирането поради пазарни дялове си има своята цена и тя се заплаща. Ако мога отново да се върна на въпроса за пазарните позиции, казахме си, че в случай че запазването на лидерското място значи значително да променим рисковия си вкус, да стартираме да подценяваме кредитния или ликвидния риск, това не е методът, по който бихме желали да запазим водачеството си.
Как си представяте Уникредит Булбанк след пет години?
Аз съм огромен оптимист за бъдещето на банката. Уникредит Булбанк е в цялостна промяна на процесите и интервенциите си, с цел да може да отговори на потребителските потребности. Много от дълго време клиентите чакат ние да сме тяхната банка 24 часа, 7 дни в седмицата, банката към този момент е в телефоните им. Голяма част от клиентите ни вървят до филиала единствено в случай че би трябвало да се съветват и да обсъдят по-важно финансово решение с банкера си, само че не и за всекидневните интервенции. Към днешна дата нашите клонове са единствено 6% от клоновете на банки в страната. Голяма част от интервенциите ни се случват цифрово. В банката и в сдружението ни за потребителско кредитиране огромна част от дейностите са автоматизирани и се правят от роботи. Един от нашите роботи към този момент получи и признателен мейл от клиент, което е знак, че се оправят добре.
След какъв брой години това дали една компания ще получи заем ще зависи от логаритми и роботи, а не от банкера, който оценя риска?
Тенденцията е огромна част от скоринга към този момент да се случва посредством логаритми, модели и машини. То е годно най-много при физическите лица и микрофирмите, където процесът на стандартизация е по-ясен. Искрено се надявам за междинните и огромните корпоративни клиенти замяната на самостоятелния метод да е много по-отдалечена във времето - след 10 или 20 години. Но имам вяра, че постоянно ще има опция за чисто човешки разговор, в който да се откри съответно решение за избрания клиент. Роботите единствено лишават от товара на оперативната работа, с цел да може нашите чиновници да разполагат с време да вършат това, което умеят най-добре, и да са разполагаем на клиентите.
Интервюто взеха Теодора Василева и Николай Стоянов
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ