Промяната доведе до отдалечаване от традиционните йерархии и тромавите начини

Промяната докара до отдалечаване от обичайните йерархии и тромавите способи на работа
(снимка: CC0 Public Domain)

Успехът във времето на повсеместна цифрова промяна е обвързван с поддръжката на културните промени в целия бизнес. Трима механически ръководители, които приказваха на виртуалното събитие DTX: NOW, обрисуваха по какъв начин организациите се оправят с големите провокации, зародили през последните няколко месеца – и предложиха своите препоръки за триумф в цифрова промяна в ерата след C ovid.

1. По-бързи цикли на обмисляне за цифровизация

Военните сили постоянно създават с години, даже с десетилетия, проектите си за смяна – такива като дизайна на нов военен аероплан или военен транспортен съд. Днес обаче обичайно бавните организации нямат избор – те би трябвало да се трансформират по-бързо, споделя генерал-майор Том Копингер-Саймс, шеф по военната цифровизация в Стратегическото командване на Обединеното кралство.

„ Понякога се оказва доста по-лесно да рискувате в рецесия, тъй като ще се мобилизирате към своята цел и няма да имате някои от терзанията, които бихте имали в естествена конюнктура, когато не сте в рецесия. Тогава внезапно откривате, че можете да се движите доста по-бързо ”, споделя той, представен от.

Въпреки че ролята на военните е да бъдат устойчиви и да се оправят с шокове от самото начало, софтуерните провокации изискват скоростни реакции. „ Сред цялата бедност [кризата] беше чудесна опция да ускорим доста промени, които по този начин или другояче бяха на опашката ”, споделя Копингер-Саймс.

Подобно на други организации, английските военни би трябвало да имат квалифициран петгодишен проект за софтуерна смяна, до момента в който се оправят с проблемите, зародили около пандемията. Промяната обаче е помогнала на организацията да пренареди целите – и Копингер-Саймс се надява, че няма да има завръщане към по-бавния цикъл на обмисляне. „ [Бавното планиране] би трябвало да се промени, защото нашата зависи от ден на ден от софтуера. Ако разчитате на десетилетни цикли на обмисляне за програмен продукт, няма да бъдете доста конкурентни ”.

2. Иновации за стимулиране на краткосрочните цели

Дори огромни организации като банките бяха принудени да „ паркират ” дълготрайните си проекти и цели отпреди пандемията и да преминат към режим на спешно ръководство. Тази смяна докара до отдалечаване от обичайните йерархии и тромавите способи на работа; тя разреши на хората да вземат решения бързо, споделя Джейми Бродбент, началник по цифровите планове и нововъведения в RBS International.
още по тематиката
„ Внезапно стана по този начин, че нямаме хартия, нямаме мокри печати и подписи, имахме доста стеснен контакт лице в лице с нашите клиенти – и все пак успяхме да продължим да вършим бизнес добре, тъй като се възползваме от преимуществата на цифровата технология по едно и също време с нашите клиенти – възприехме цифровата технология редом ”, споделя той.

Много от тези физически процеси няма да се върнат след „ ”, тъй като хората – както чиновници, по този начин и клиенти – към този момент са намерили по-добър метод на работа. Ключът към триумфа в този момент ще бъде по какъв начин банките ще се възползват оптимално от тази поведенческа смяна отсега нататък. Навярно и в този бранш дългите, 5-годишни цикли на обмисляне ще бъдат сменени от по-краткосрочни цели и планове.

Голямото предизвикателство в този момент е да се възнамерява евентуалната форма на банкиране след 10 до 15 години, поради появяването на кардинално нови технологии като изкуствения разсъдък, огромните данни и квантовите калкулации.

3. Сътрудничество и фокус върху клиента

Корона-кризата падна като гръм от ясно небе и за шефовете, и за работещите, само че организациите с просвета на положително съдействие са съумели да подсигуряват, че активността им върви дейно и в изискванията на дигитализацията, и всички разтърсвания поради пандемията, споделя Лари Андерсън, началник на трансформационните промени в Nike, отговарящ за района EMEA. „ Ние си имахме доста положителни взаимоотношения с нашите бизнес консуматори и всички заинтригувани страни. Така че успяхме да… продължим, освен това ускорено, към осъществяването на нашата работна стратегия ”.

Андерсън споделя, че през последните няколко месеца хора от финансовия отдел на компанията са го питали по какъв начин могат да бъдат по-гъвкави. Този интерес е доказателство за по-широка смяна в културата и мисленето отвън. Сега Андерсън и неговите сътрудници се стремят да се възползват от този „ единен ” жанр на работа, натрапен от Covid.

Подобно на други специалисти, Андерсън има вяра, че организациите, които желаят да се възползват оптимално от цифровите технологии в дълготраен проект, би трябвало да се съсредоточат върху хоризонта си на обмисляне. Той предизвиква фирмите да вършат нововъведения и да ги вкарват на къси, бързи цикли. Изискванията на клиентите следва да са в основата на процеса на дълготрайно обмисляне. Цялата екосистема от сътрудници следва да се въвлече в процеса на промяна, тръгвайки от потребностите на клиентите.