ПрофилБойко Яръмов е един от четиримата съоснователи на софтуерната компания

...
ПрофилБойко Яръмов е един от четиримата съоснователи на софтуерната компания
Коментари Харесай

Завръщане към стартъп корените

Профил

Бойко Яръмов е един от четиримата съоснователи на софтуерната компания Telerik дружно с Васил Терзиев, Светозар Георгиев и Христо Косев. С първите двама е приключил Американския университет в Благоевград, след което тримата работят с Косев в британска компания. След като я напущат, основават и развиват " Телерик " до един от най-големите разработчици в района. През 2014 година компанията е продадена на американската Progress за 262.5 млн. $. Междувременно Яръмов се занимава интензивно и с развиването на " Телерик академия ". В края на предходната година четиримата напуснаха Progress и отделиха академията в независима компания. Яръмов е изпълнителен шеф на организацията.Компанията

" Телерик академия " е основана през 2009 година от Яръмов, Терзиев, Георгиев и Косев с концепцията да развива експерти за потребностите на Telerik. Постепенно планът стартира да влива младши разработчици в цялата екосистема и се трансформира в един от най-успешните просветителни планове в България. От основаването й през 2009 година в нея са се обучили над

11 000 души присъствено,
а 42 500 онлайн консуматори са употребили образователните й запаси. През 2016 година тя започва и безвъзмезден повсеместен курс по цифров маркетинг дружно с Гугъл и вкара гратис образование по програмиране за деца от 1-ви до 3-ти клас в партньорство с CoderDojo. През " Детската академия на Телерик " в образователната 2016-2017 година са минали близо

1000 деца
от 10 до 12 години в 11 български града. Още по тематиката
Той ще бъде общоприет управител в една от дивизиите й и ще дава отговор за стратегическото развиване на образованията за подготовка на младши гении

Центърът за софтуерно образование остава на настоящето си място в " Младост "

Основателят на на фондация " Заедно в час " Евгения Пеева оглави тазгодишното издание на класацията на портала Uchi.bg

Софтуерните академии оферират опция на образованието по осведомителни технологии в университета

До 2020 година центърът на компанията в София ще е в нова постройка и в него ще работят над 900 души
Как се стигна до основаването на компанията " Телерик "?

Историята общо взето е позната. Четиримата работихме в британска компания, която аз управлявах, и споделих пред притежателя моята рекомендация за нещо, което мислех, че не е верен модел на ръководство. На идващия ден той ме уволни. Месец по-късно момчетата от взаимност с мен също напуснаха. И по този начин четиримата стартирахме " Телерик ", вярвайки че знаем по какъв начин да създадем нещо свое по-добре.

Къде е този притежател в този момент?

В Англия е към момента. По-любопитното беше друго - 12 години по-късно (от 2002 до 2014 г.) той беше попаднал на новината за придобиването на " Телерик " от Progress и персонално ни се обади първо да ни поздрави, а и да ни каже: " Ако не бях те уволнил, нямаше нищо от това да ви се случи. "

През какви стадии преминахте, с цел да превърнете компанията от стартъп в огромен разработчик?

Минахме през извънредно доста метаморфози. Да, беше стартъп първоначално. Зарко (Светозар Георгиев - бел. ред.) употребява от време на време термина " каубойско начало ". Нямахме специализация на труда, всеки правеше безусловно всичко: от висене през прозорци да прокарваме кабели от стая в стая, през катерене по покриви и монтиране на бюрата на сътрудници, през опити да сътворяваме PayPal акаунт, с цел да може да фактурираме клиентите отвън България, тъй като различен способ нямаше. Днес всички тези провокации са изцяло решени и в действителност никой не си дава сметка по какъв начин се случваше едно време. Преживяхме органически напредък на личния състав, който беше най-вече през другари, познати и рекомендации. Голяма част от сътрудниците бяха състуденти от университета, суперамбицирани и те да създадат нещо. Бяхме извънредно селективни, даже прекомерно капризни кого избираме и привличаме, с цел да сме сигурни, че той или тя изповядва същите правила и има вяра в същите неща като нас.

Лека-полека стартира да се оформя конструкция, доста тъкмо да се провеждат отдели, в които си има водещи лица и специалисти. От там нататък започнахме да осъзнаваме, че в случай че желаеме да растем нападателно, не може да разчитаме постоянно на познати и рекомендации, а ни би трябвало и гений, който да идва извън. Разбрахме, че ни трябват опитни експерти, които да попълнят компанията с десетки, а в някои години даже със 150-180 индивида. Което означаваше, че би трябвало да стартираме да произвеждаме хора по нов модел. И действително това беше и началото на " Телерик академия " - 2009 година Програмата беше основана да дава отговор на потребностите на компанията откъм технологии. Учебните стратегии създаваха нужните ни експерти, даваха предвидимост по кое време кой идва, с каква технология работи, в кой екип ще се включи. И това ни разреши да растем с такива темпове тогава.

Какво се промени за вас като създатели с придобиването от Progress?

Настъпи миг, в който достигнахме на международно равнище към 800 души във всичките ни офиси. Явно работихме добре, тъй като през 2014 година Progress закупи " Телерик ", вярвайки също в този капацитет. Така компанията ни стана част от една съществуваща от над 30 години по-голяма група, със своя лична вътрешна динамичност, конструкция, която десетилетия е била градена. От този миг нататък трябваше да се съобразяваме, че има модел, който е съществувал 30 години, и да търсим салдото на това какво характеризира като основни качества или умения " Телерик " и каква е структурата, към която тези умения би трябвало да се включат. Иначе е доста елементарно да влезеш и да почнеш да съдиш " аз знам всичко и ще ви кажа по какъв начин стават нещата ". Но това е нереалистично. Всъщност главният акцент беше по какъв начин тази интеграция и симбиоза сред два самостоятелни и много огромни организма да стане. Което изискваше акомодация и от двете страни, изискваше разговор и бистрота. От наша страна като създатели трябваше да променим досегашната си позиция, че постоянно и само единствено ние и сътрудниците ни сме управлявали личната си орис и посока

А по какъв начин се завърнахте още веднъж към академията?

Още от 2009 година " Телерик " взимаше може би към 10-15% от завършващите - почти 100-120 души. Останалата част се вливаше в екосистемата. Което в тези години беше основно за цялата среда. През всичките тези години знаехме, че има пъклен огромен капацитет в сходна организация, който, до момента в който съществува вътре в границите на корпорация, в никакъв случай не може да бъде изцяло развъртян. И сега, в който осъзнахме, че този капацитет остава необработен, избрахме това да е идващото ни предизвикателство - академията да бъде създадена като независим бизнес, а освен наша идея, който си има своя посока и цел в екосистемата. " Tелерик Академия " да бъде сътрудник на безусловно всички участници и компании в екосистемата. И по този начин през днешния ден към този момент сме обособени и обслужваме всички и желаеме да работим с всички.

Какво се промени в IT бранша през всичките тези години и на какво ви научи?

Супер доста неща се трансформираха. 2002 година връзката ни към интернет беше през 19200 bps модем с най-много 2 KB транспорт на данни. Трудно можехме даже да си ревизираме пощата. Сега фирмите не могат да осъзнаят какъв брой от нещата, в случай че щеш инфраструктурно, към този момент не са проблем. Конюнктурно даже, като законова рамка, също са се трансформирали. Също по този начин видимостта на компанията, по какъв начин позиционираш един български софтуерен онлайн магазин на радара на непознатите клиенти, къде се рекламираш, с кого приказваш. Всичко това отсъстваше тогава. Което изискваше от нас да бъдем доста по-изобретателни. Трябваше да бъдеш и IT админ, и финансист, и маркетинг човек, и бизнес човек и разработчик, и обслужване на клиенти - всичко това по едно и също време. Много постоянно се е налагало да върша препоръка в учебниците си по бизнес право от университета - какви са ни пълномощията и до каква степен се простират нашите отговорности и права. Буквално съм си подчертавал неща, които са ни били значими. Нямаше от кое място другаде да извадим тези запаси и тези информации, които сега са налични за безусловно всеки.

На другия въпрос какво ни научи, най-малко съответно мен: две неща - осъзнах ги преди няколко години. Едното, може би основно, беше да не избързвам с мнението, да не осъждам книгата по корицата. Оставам опцията, че е доста огромен шансът хората към нас да имат доста по-добри решения или отзиви от мен. Това, че съм създател, началник, управител или каквото и да било, не значи, че имам отговорите на безусловно всичко. Да стигнеш до този балансиран миг, в който си окей да бъдеш " надхитрен " - е най-хубавото нещо, а някои хора не го осъзнават. И в действителност инвестицията в такива хора неведнъж се отплаща тогава, когато видиш, че към този момент един човек е припознат като началник, има всички умения да ръководи хора.

И другото, което може би звучи факсимиле, е " Never say never ". Научих се, че в действителност не можеш да кажеш " Това в никакъв случай няма да ми се случи, това в никакъв случай няма да го позволи, това са неща, които в никакъв случай нямат да станат с нашата организация ". Стана ясно, че има доста неща, които органично, щем не щем, ще минем през тях. И по-добре да бъдем подготвени за това по какъв начин ще ги адресираме в един миг, в сравнение с да имаме вяра, че това в никакъв случай няма да ни се случи.

Използвате ли насъбрания опит и в академията в този момент?

Като се има поради, че сме на едвам на 5 месеца, няма по какъв начин да разгърнем безусловно всичко, научено до момента. Но съвсем всички в екипа ни са някогашни сътрудници от " Телерик ", с които сме работили доста добре години наред дружно.

Колко огромен е екипът сега?

17 индивида с проект идващите месеци да доближи 20 индивида: не е дребен, само че и мащабът ни не е дребен.

Как виждате бранша на софтуерните образования, къде е мястото на " Телерик академия "?

Виждам " Телерик академия " като неразделнa част от екосистемата. Пак се връщам към " Телерик " - компанията ни нямаше по какъв начин да пораства толкоз динамично, да реализира тези резултати, в случай че нямахме опцията да растем планувано, планувано, с гений, който влизаше в организацията сега, в който го желаеме. Няма друга съществуваща на пазара система, която да може да даде подобен следен поток на гений. Не съществува! Нито публикация в уеб страница, нито HR организация, нито хедхънтинг процедура могат да ти обезпечат по същия метод нужния поток от хора. Ето за какво организация като академията и други сътрудници с сходна активност са неразделна част от системата, в случай че желаеме България да продължава да бъде атрактивна за IT бранша и да идват още компaнии.

И тъй като приказваме за фирмите, цената на сходен жанр действия е и за самите учащи и самите претенденти за работа. Тук, може би, би трябвало да направя разграничаване - едните са претенденти, които търсят работа за първи път, другите сменят кариерата си. Което пък значи безусловно друг модел на образование. Задачата, и наша, и на сътрудниците ни, е тези два пула от хора да да ги образоваме освен на технологията, само че и на какво се случва в тази екосистема, с цел да видят те какви благоприятни условия могат да им се дават. Демографски видяно, в случай че разчитаме единствено на първата група, които в този момент приключват, броят им не е задоволителен, с цел да зареди растежа. Ние би трябвало да погледнем както към децата, които образоваме с младежките начинания, по този начин и към хората, които желаят смяна в кариерното си развиване.

А какво мислите за самодейностите, които компании вътрешно подхващат, по модел на " Телерик академия " преди години?

Въпросът е какъв брой запас, време и фокус лишава на една организация да структурира нещо като академия вътре в себе си. " Телерик " можеше да си го разреши поради финансовите си резултати, желанието да има въздействие върху екосистемата. Но отнемаше време и постоянно по формулировка беше непряк фокус, а не бизнес. Чисто като рамка няма по какъв начин математически да е по-изгодно за една организация да взема решение проблемите си по сходен метод вътрешно. Първо, къде ти е специализацията на труда? Колко време ти лишава? Каква е гаранцията, че в случай че в този момент с малко старания може да го направиш, есента ще можеш отново да го направиш? Ще бъдат ли разполагаем тези хора? Можеш ли още веднъж да извадиш старшите програмисти от бизнеса и те да бъдат преподаватели на дребна група от хора? Каква в действителност е възвращаемостта ти? Всяка една организация да си прави академия или сходна стажантска стратегия съгласно мен е надалеч по-неефективно и разфокусиращо, вместо да се припознава някой експерт в това като сътрудник, който да може да дава нужното равнище на техническо обучение в един прогнозируем период.

Тоест академията не е обществена идея, а бизнес план?

Абсолютно. Но и значимото да отбележим, че за бизнесмодела ни постоянно сме вярвали, още в годините на " Телерик ", че всякакво образование, в което бива поставяна финансова преграда пред учащия (дори символична), е затруднение за някого, който стартира да учи. И не би трябвало да забравяме, че в случай че в София една финансова преграда наподобява преодолима, то в градове отвън София тя може да е безспорен знак стоп. От тази позиция това ни беше единият от постаментите, които желаеме да продължим да следваме - за учащите това нещо би трябвало да продължава да бъде гратис. Второто, което към този момент загатнах - желаеме да работим за цялата екосистема, желаеме да решаваме казуса с гения на компании, които желаят да порастват в България, които желаят първокласен гений и прогнозируем тайминг по кое време този гений ще бъде разполагаем. Инвестицията, която ние вършим през тези месеци на образование в разнородни направления в програмата, би трябвало да бъде отнесена там, където учащият носи стойност. Тоест бъдещите работодатели са тези, които би трябвало да покрият част от инвестицията, която ние вършим за тяхното обучение. Не да слагаме изнапред финансова преграда за учащия, защото той или тя към този миг не е осъществен на пазара.

Много високо се цени равнището на образование при нас. От кохортата, която приключи този април, в границите на месец и половина единствено един извънредно дребен % към момента не са почнали работа, и то тъй като желаят да си починат след месеци учене. Важно е да отбележа, че ние назоваваме този гений младш ", тъй като това е първа работа за тях в IT екосистемата. В някои организации в границите на 2-3 месеца тези хора стартират да работят непосредствено с клиенти, а след половин година към този момент са на идващия стадий от кариерното си развиване. Ние избираме да ги дефинираме като младши гений, само че има валидация от бизнеса, че са доста повече от това.

Ако тези образования дават резултати, те не обезсмислят ли ненапълно обичайното образование?

За нас има една основа, един пиедестал, върху който програмирането е основано. Това са математика, логичен връзки, причинно-следствени връзки и така нататък Няма по какъв начин, нереалистично е и за мен е доста неверно да се чака една толкоз сложна просветителна инфраструктура - цялата учебна и университетска мрежа в страната, да може да е огледало на софтуерните трендове. Няма по какъв начин да стане. И е неверно да чакаме такова нещо. Образованието обаче може да даде този пиедестал, който е неразделна част от всяко софтуерно развиване. Няма значение дали програмираш на език Х или У, основите са положени в образованието и това, което " Телерик академия " и сходен жанр бизнеси би трябвало да вършат, е да надграждат този пиедестал, следейки към този момент действителните пазарни потребности. Ние разчитаме, че има една доста солидна основа, която и виждаме. По наши данни доста по-голяма е успеваемостта на кандидатстващите, които идват от учебни заведения с някакъв IT, математически или различен инженерен профил. Тоест и за тях е доста по-лесно, защото тази основа към този момент е дадена, те не би трябвало занапред да стартират от нулата. Така че за нас не е вярно да отписваме изцяло просветителната система.

Как виждате IT бранша - балон ли е? Ще оказват помощ ли организации като вашата растежът му да е остане резистентен?

Без тях би било доста по-трудно. Много ми се желае да имам вяра, че ще има и други сполучливи образци с изключение на " Телерик ". Виждаме компании, които имат сериозен капацитет, имат доста положителни хрумвания и порастват. Ако спрат вложенията в гений, органичният напредък на фирмите в този бранш ще бъде извънредно сложен. Ако се разчита на практики, при които една компания краде експерти от друга, и това изкуствено помпа заплатите - логичен се вижда, че тази посока няма да даде положителни резултати. Затова считам, че ролята на Телерик Академия и сходен жанр организации е да построява гений, който не е съществувал до момента. Той допреди 6 или 12 месеца не е бил на пазара, не е преместване на един човек от точка А до точка Б и след това назад от Б в А. След няколко такива прехвърляния заплатата е неведнъж надута изкуствено. Не си припомням точните цифри какъв брой са отворените позиции в IT, само че примерно в случай че са 10 000, а тези 10 000 експерти ги няма.

Какво е най-трудното ви решение в кариерата?

Няма да е изненада, само че най-трудните решения са свързани с хора. И може би едно от най-трудните решения е, когато започнеш една организация от нулата посредством персонални контакти, познати, другари, с които сте доста повече от " единствено сътрудници ", само че с времето хората не помнят от кое място сме тръгнали дружно. Тоест получава се дисонанс откъм упования. И може би най-голямо е разочарованието, с което се сблъсквам, когато се стигне до миг, в който тези полезности, за които споделих по-рано, към този момент не се изповядват от сътрудниците ни. Най-трудното решение е да би трябвало се разделим с такива хора. Човек не може да се научи на това, защото има отражение върху взаимоотношения на хора, фамилиите на тези хора и така нататък Но всеки притежател на бизнес или управител би трябвало да е наясно, че рано или късно ще стигне до подобен миг и би трябвало да е квалифициран.

Как чeтирима другари и сътрудници останаха такива?

Четиримата сме извънредно разнообразни, което доста оказва помощ. Не би трябвало да забравяме, че със Светозар и Васил се познаваме от 1995 година още от университета, а с Христо малко по-късно в британската компания. Още през цялото време съвсем постоянно сме на четири разнообразни отзиви. Което ни научи още от първия ден, че единственият метод да стигнем до консенсус, е когато всеки като специалист в съответна област може да каже своите доводи. Тогава, когато групово тези четири позиции бъдат изложени, считам, че всеки един от нас е извънредно учтив и образован човек, с цел да може да види и да каже " окей, не мога да кажа на черното бяло ". И когато посредством открит разговор, а не спор и каране, всеки споделя мнението си, безусловно постоянно стигаме до групово решение. Мисля, че това беше повода, заради която бяхме дружно, останахме дружно и в този момент сме дружно. Q&A

Успявате ли да балансирате сред свободно и работно време?

" Най-балансиран " бях след придобиването на " Телерик " от Progress. Тогава знаехме, че има сътрудници, които се грижат за неща, които преди е трябвало да покриваме ние. Но по този начин или другояче персонално за себе си не можах да намеря рецепта за баланс. Не съм от хората, които спят доста, и, общо взето, работата е главен приоритет. Сега с академията сме стартъп. Отново вършим всичко сами.

Имате ли занимание?

Две. Едното са моторите, dirtbike-ове, крос и други, за което не ми остава доста време. А другото са всевъзможни вид безпилотни дронове и самолети - за тях имам малко повече време.

Какви приложения употребявате в офиса?

В академията сме основани на Office 365 пакет, който в себе си съдържа всевъзможни решения за работа в екип и връзка, което улеснява връзката, без значение дали си на Android или iPhone, Mac или Windows.

Какво четете и от кое място се информирате?

Фейсбук сигурно не ми е източник. От години, към този момент даже не помня какъв брой, най-много проследявам уеб сайтове като Еngadget и ТechСrunch от позиция на технологии. От глeдна точка на бизнес и бизнес трендове са Вloomberg и Business Insider. Що се отнася до литература, една от обичаните ми книги досега е на сър Кен Робинсън - " Оut of our minds ". Издадена е през 2001 година, не е нещо съвременно, само че е извънредно разкриваща за света ни, по какъв начин да влагаме времето си, с цел да се подготвим за бъдещето. Как можем да сме адаптивни, с цел да не ни заменят роботите. Стипулацията на сър Кен Робинсън е, че творчеството и въображението са двете неща, които роботите за момента не могат да възпроизведат.
Интервюто взе Константин Николов
Източник: capital.bg

СПОДЕЛИ СТАТИЯТА



Промоции

КОМЕНТАРИ
НАПИШИ КОМЕНТАР