Покажи ми парите: Защо си струва бизнесът да премине през AI трансформация
Покажи ми парите!
Репликата на героя на Куба Гудинг Джуниър от " Джери Макгуайър " се трансформира в общонационален девиз зад Океана с излизането на кино лентата през 1996 година
Продукцията става касов шлагер и донася на артиста " Оскар " за най-хубава поддържаща мъжка роля.
Той получава статут на суперзвезда, а поради паметната му имитация, холивудските продуценти безусловно стартират да му " демонстрират парите ", с цел да взе участие във филмите им.
Днес бизнес водачите, акционерите и членовете на управителните препоръки все по-често изричат същата фраза, въпреки употребявайки разнообразни думи, когато става въпрос за цифровите и AI трансформации на техните компании.
Въпреки че 89% от огромните компании в международен мащаб са в развой на цифрова и AI промяна, те съумяват да осъществят едвам 31% от предстоящото повишение на приходите и 25% от предстоящите икономии на разноски, написа в разбор Harvard Business Review.
Тези резултати пораждат някои сложни въпроси:
Докато бизнес водачите не са уверени в цената и не са сигурни по какъв начин да я получат, е малко евентуално да създадат сложните промени, нужни за възстановяване на % на успеваемост, изясняват създателите на разбора.
Твърдите доказателства, които директно обвързват цифровата промяна и трансформацията с изкуствен интелект с усъвършенствания в оперативните основни индикатори за успеваемост и финансови резултати, обаче са нищожни.
Затова създателите на разбора се обръщат към банковия бранш, който има задоволително дълга история с цифровите трансформации.
Те употребяват бенчмарка Finalta на McKinsey, който наблюдава представянето на 80 световни банки всяка година от 2018 до 2022 година по отношение на набор от 50 нормализирани индикатори, като да вземем за пример внедряване на цифрови/мобилни технологии, цифрови продажби по банкови артикули, брой хора в контактните центрове и брой клонове.
След това изолират представянето по два индикатора: % на приемане на мобилните технологии от потребителската им база и % на продажбите, осъществени по цифрови канали, с цел да дефинират 20 цифрови водачи и 20 цифрови изоставащи банки.
Тези два индикатора са необятно приети в промишлеността като съществени знаци на цифровия модел на банкиране на дребно.
Авторите на разбора комбинират данните с Анализа на корпоративната успеваемост на McKinsey, с цел да стане ясно по какъв начин банките се показват по отношение на финансовите индикатори (като обща възвръщаемост на акционерите, напредък, разходи). След това организират оценка на сляпо (без да са наясно кои са банките) за цифровите и AI качествата на водещите и изоставащите банки.
Констатациите са поразителни:
Това финансово показване е резултат от триумфа на водачите в увеличението на приходите и по-доброто преодоляване на растежа на разноските.
В интервала 2018-2022 година цифровите водачи са нараснали дейната си потребителска база с 0,5%, а приходите си от продажби на дребно - с 0,8% годишно, до момента в който цифровите изоставащи водачи са отбелязали нулев растеж на дейната си потребителска база и спад на приходите от продажби на дребно с 1,4% годишно.
През същия интервал оперативните разноски на водачите са нараствали с 1,3% годишно, а на изоставащите - съвсем два пъти повече (2,3% годишно).
Откъде обаче идва цената?
Нека погледнем под " цифровия похлупак ". И цифровите водачи, и изоставащите усилват напредъка на своето мобилно приложение с идентични темпове, като разликата сред тях от 14 до 15 процентни пункта остава непрекъсната във времето. Това не е изненадващо. Щом една банка вкара нова функционалност на мобилното приложение, другите я виждат и относително бързо я следват.
Мобилното приложение е залог на масата.
Фокусирането към цифровите продажби дава доста по-точен отговор. Тук разликата сред водачите и изоставащите нараства бързо, като водачите съвсем удвояват преимуществото си пред изоставащите за петгодишния интервал.
Всъщност водачите в региона на цифровите технологии са нараснали цифровите си продажби от 40% на 70%, до момента в който изоставащите в региона на цифровите технологии са нарастнали от 8% на 17%.
Причината за тази огромна разлика е, че с цел да подтикват цифровите продажби, водещите банки отиват надалеч оттатък мобилното приложение, с цел да трансформират цифрово това, което е мъчно да се види и да се копира: цялостния развой от инициирането до осъществяването и обслужването.
За да създадат това, те би трябвало да провеждат голям брой екипи, способни да създават цифрови нововъведения и нововъведения с изкуствен интелект, ден след ден, във всички свои потребителски прекарвания и съществени бизнес процеси.
Водещите цифрови банки да вземем за пример внедряват разбори за персонализация и цифрови маркетингови акции, с цел да дават подобаващи предложения на (потенциалните) клиенти. В средата на този развой те основават многоканално преживяване, при което експертите в клоновете и контактните центрове разполагат с принадлежности и данни, с цел да поддържат клиентите на всеки стадий до достигането на продажба, даже в случай че това е почнало онлайн.
Тези водещи банки дават утвърждения на клиентите в действително време с помощта на автоматизираното взимане на решения за кредитен риск. Във финалния стадий на процеса те подтикват самообслужването на клиентите посредством добре създадени цифрови работни процеси, които се реализират с помощта на съвременна архитектура на данните.
Стойността на този метод към трансформацията се разкрива и в личния състав на контактните центрове. При изоставащите се следи нарастване с 20% през последните пет години, защото те не са в положение да овладеят входящите позвънявания от клиенти, които влизат в цифровите канали.
За разлика от тях, цифровите водачи са съумели да понижат личния състав на контактните центрове с 11%, защото са се възползвали от способността да удовлетворяват напълно търсенето на клиентите онлайн и да обезпечават ефикасни благоприятни условия за самообслужване, добавя Harvard Business Review.
Важно е да знаете какво да вършиме, само че най-важното е по какъв начин го постигате. Затова Harvard Business Review дава образец със тактиката за обезпечени заеми на американска банка.
Традиционно, на банката лишава приблизително към 45 дни, с цел да обезпечи заем на клиент. Процесът включва многочислени претенции за документи към клиентите, следва първичен обзор на досието, доклади и ръчна обработка на купища хартиена документи.
За да трансформират това, ръководителите на банката премислят целия развой. За да ускорят предварителните утвърждения, те създават база данни с десетки милиони американски семейства, комбинираща принадлежности за заеми, парцели и приходи, като употребяват вътрешни и външни източници на данни.
Тези данни им разрешават да генерират персонализирани авансово утвърдени предложения, които клиентите могат да одобряват с едно кликване. Така основават потребителско преживяване, насочено към мобилните устройства, при което клиентите могат да персонализират офертите си въз основа на данни в действително време и да завършват авансово попълненото заявление или на мобилно устройство, или благодарение на банков чиновник.
Те препроектират основни процеси, автоматизират основни задания и създават цифрови принадлежности, с цел да покачат продуктивността. Модернизират кредитната политика, с цел да дадат опция за по-широко потребление на данни при отпущането на заеми, като в същото време резервират или усилват контрола на риска за банката.
За да дадат опция за всички тези нововъведения, те внедряват основни технологии, в това число платформа за данни за клиенти, модели с изкуствен интелект, цифрово приложение за клиенти и други, като всички са внедрени в облачна инфраструктура.
Тази промяна изисква огромни стратегии за ръководство на измененията (например образование, пренастройване) за чиновниците в клоновете на банката, центровете за контакт и интервенциите.
Но единствено 18 месеца след първичното пускане процесът на утвърждение за заем е скъсен от 28 на 7 дни. Този скок разрешава на банката да се трансформира във водещ основател на обезпечено кредитиране и да усили броя на заемите с 35%, като понижи разноските с 20%.
Ето за какво е належащо всяка компания, която се стреми да изпревари конкуренцията, да направи такива промени, каквито горепосочената банка. Това е допустимо единствено когато е преоборудвана с диференцирани благоприятни условия.
Проучването на Harvard Business Review над 200 огромни цифрови и AI трансформации откроява шест съществени качества, които развиват пренастроените компании:
Пътни карти за трансформация Това изисква от бизнес водачите да насочат напъните си към съответни области, които са от голяма важност за клиентите и генерират забележителна стойност.
Качествен набор от цифрови гении. Лидерите дават приоритет на основаването на среда, която притегля първокласни инженери и им разрешава да се развиват.
Оперативен модел. Той се състои от дребни междуфункционални звена, формирани от представители на бизнеса, инженеринга и запаси от контролните функционалности, които се активизират за предпочитани решения.
Разпределена софтуерна среда и модерни практики за софтуерно инженерство, които разрешават на цялата организация - освен на IT, да създава цифрови и основани на AI решения.
Продукти за данни и съвременна архитектура на данните, които улесняват другите елементи на организацията да използват данни за личните си приложения.
Управление на измененията. То би трябвало да подсигурява, че цифровите решения се одобряват и могат да се мащабират, като ги прави лесни за потребление и повторна приложимост в цялата компания.
При оценката на сляпо на тези качества за водачите и изоставащите, създателите на разбора откриват, че водачите се отличават с всички тези качества. Нито една от тях обаче не изяснява еднолично техния триумф. Всички те са нужни.
При тази изходна база най-диференцираните качества са геният и оперативният модел, а не технологията. С течение на времето тези качества основават все по-добри прекарвания за клиентите и водят до по-ниски разноски за единица продукция.
Макар че проучванията са фокусирани върху банковото дело, опитът на специалистите демонстрира, че сходни модели са могат да бъдат използвани във всяка промишленост, без значение дали B2B или B2C, артикули или услуги.
Трансформацията в региона на цифровите технологии и изкуствения разсъдък обаче не може да се извърши в режим на " специфичен план ". За да се реализира, цялата компания би трябвало може да дава непрекъснати цифрови нововъведения, което изисква повсеместен набор от качества.
Усилията са големи, само че такава е и премията след тях, споделят в умозаключение от Harvard Business Review.
Репликата на героя на Куба Гудинг Джуниър от " Джери Макгуайър " се трансформира в общонационален девиз зад Океана с излизането на кино лентата през 1996 година
Продукцията става касов шлагер и донася на артиста " Оскар " за най-хубава поддържаща мъжка роля.
Той получава статут на суперзвезда, а поради паметната му имитация, холивудските продуценти безусловно стартират да му " демонстрират парите ", с цел да взе участие във филмите им.
Днес бизнес водачите, акционерите и членовете на управителните препоръки все по-често изричат същата фраза, въпреки употребявайки разнообразни думи, когато става въпрос за цифровите и AI трансформации на техните компании.
Въпреки че 89% от огромните компании в международен мащаб са в развой на цифрова и AI промяна, те съумяват да осъществят едвам 31% от предстоящото повишение на приходите и 25% от предстоящите икономии на разноски, написа в разбор Harvard Business Review.
Тези резултати пораждат някои сложни въпроси:
Докато бизнес водачите не са уверени в цената и не са сигурни по какъв начин да я получат, е малко евентуално да създадат сложните промени, нужни за възстановяване на % на успеваемост, изясняват създателите на разбора.
Твърдите доказателства, които директно обвързват цифровата промяна и трансформацията с изкуствен интелект с усъвършенствания в оперативните основни индикатори за успеваемост и финансови резултати, обаче са нищожни.
Затова създателите на разбора се обръщат към банковия бранш, който има задоволително дълга история с цифровите трансформации.
Те употребяват бенчмарка Finalta на McKinsey, който наблюдава представянето на 80 световни банки всяка година от 2018 до 2022 година по отношение на набор от 50 нормализирани индикатори, като да вземем за пример внедряване на цифрови/мобилни технологии, цифрови продажби по банкови артикули, брой хора в контактните центрове и брой клонове.
След това изолират представянето по два индикатора: % на приемане на мобилните технологии от потребителската им база и % на продажбите, осъществени по цифрови канали, с цел да дефинират 20 цифрови водачи и 20 цифрови изоставащи банки.
Тези два индикатора са необятно приети в промишлеността като съществени знаци на цифровия модел на банкиране на дребно.
Авторите на разбора комбинират данните с Анализа на корпоративната успеваемост на McKinsey, с цел да стане ясно по какъв начин банките се показват по отношение на финансовите индикатори (като обща възвръщаемост на акционерите, напредък, разходи). След това организират оценка на сляпо (без да са наясно кои са банките) за цифровите и AI качествата на водещите и изоставащите банки.
Констатациите са поразителни:
Това финансово показване е резултат от триумфа на водачите в увеличението на приходите и по-доброто преодоляване на растежа на разноските.
В интервала 2018-2022 година цифровите водачи са нараснали дейната си потребителска база с 0,5%, а приходите си от продажби на дребно - с 0,8% годишно, до момента в който цифровите изоставащи водачи са отбелязали нулев растеж на дейната си потребителска база и спад на приходите от продажби на дребно с 1,4% годишно.
През същия интервал оперативните разноски на водачите са нараствали с 1,3% годишно, а на изоставащите - съвсем два пъти повече (2,3% годишно).
Откъде обаче идва цената?
Нека погледнем под " цифровия похлупак ". И цифровите водачи, и изоставащите усилват напредъка на своето мобилно приложение с идентични темпове, като разликата сред тях от 14 до 15 процентни пункта остава непрекъсната във времето. Това не е изненадващо. Щом една банка вкара нова функционалност на мобилното приложение, другите я виждат и относително бързо я следват.
Мобилното приложение е залог на масата.
Фокусирането към цифровите продажби дава доста по-точен отговор. Тук разликата сред водачите и изоставащите нараства бързо, като водачите съвсем удвояват преимуществото си пред изоставащите за петгодишния интервал.
Всъщност водачите в региона на цифровите технологии са нараснали цифровите си продажби от 40% на 70%, до момента в който изоставащите в региона на цифровите технологии са нарастнали от 8% на 17%.
Причината за тази огромна разлика е, че с цел да подтикват цифровите продажби, водещите банки отиват надалеч оттатък мобилното приложение, с цел да трансформират цифрово това, което е мъчно да се види и да се копира: цялостния развой от инициирането до осъществяването и обслужването.
За да създадат това, те би трябвало да провеждат голям брой екипи, способни да създават цифрови нововъведения и нововъведения с изкуствен интелект, ден след ден, във всички свои потребителски прекарвания и съществени бизнес процеси.
Водещите цифрови банки да вземем за пример внедряват разбори за персонализация и цифрови маркетингови акции, с цел да дават подобаващи предложения на (потенциалните) клиенти. В средата на този развой те основават многоканално преживяване, при което експертите в клоновете и контактните центрове разполагат с принадлежности и данни, с цел да поддържат клиентите на всеки стадий до достигането на продажба, даже в случай че това е почнало онлайн.
Тези водещи банки дават утвърждения на клиентите в действително време с помощта на автоматизираното взимане на решения за кредитен риск. Във финалния стадий на процеса те подтикват самообслужването на клиентите посредством добре създадени цифрови работни процеси, които се реализират с помощта на съвременна архитектура на данните.
Стойността на този метод към трансформацията се разкрива и в личния състав на контактните центрове. При изоставащите се следи нарастване с 20% през последните пет години, защото те не са в положение да овладеят входящите позвънявания от клиенти, които влизат в цифровите канали.
За разлика от тях, цифровите водачи са съумели да понижат личния състав на контактните центрове с 11%, защото са се възползвали от способността да удовлетворяват напълно търсенето на клиентите онлайн и да обезпечават ефикасни благоприятни условия за самообслужване, добавя Harvard Business Review.
Важно е да знаете какво да вършиме, само че най-важното е по какъв начин го постигате. Затова Harvard Business Review дава образец със тактиката за обезпечени заеми на американска банка.
Традиционно, на банката лишава приблизително към 45 дни, с цел да обезпечи заем на клиент. Процесът включва многочислени претенции за документи към клиентите, следва първичен обзор на досието, доклади и ръчна обработка на купища хартиена документи.
За да трансформират това, ръководителите на банката премислят целия развой. За да ускорят предварителните утвърждения, те създават база данни с десетки милиони американски семейства, комбинираща принадлежности за заеми, парцели и приходи, като употребяват вътрешни и външни източници на данни.
Тези данни им разрешават да генерират персонализирани авансово утвърдени предложения, които клиентите могат да одобряват с едно кликване. Така основават потребителско преживяване, насочено към мобилните устройства, при което клиентите могат да персонализират офертите си въз основа на данни в действително време и да завършват авансово попълненото заявление или на мобилно устройство, или благодарение на банков чиновник.
Те препроектират основни процеси, автоматизират основни задания и създават цифрови принадлежности, с цел да покачат продуктивността. Модернизират кредитната политика, с цел да дадат опция за по-широко потребление на данни при отпущането на заеми, като в същото време резервират или усилват контрола на риска за банката.
За да дадат опция за всички тези нововъведения, те внедряват основни технологии, в това число платформа за данни за клиенти, модели с изкуствен интелект, цифрово приложение за клиенти и други, като всички са внедрени в облачна инфраструктура.
Тази промяна изисква огромни стратегии за ръководство на измененията (например образование, пренастройване) за чиновниците в клоновете на банката, центровете за контакт и интервенциите.
Но единствено 18 месеца след първичното пускане процесът на утвърждение за заем е скъсен от 28 на 7 дни. Този скок разрешава на банката да се трансформира във водещ основател на обезпечено кредитиране и да усили броя на заемите с 35%, като понижи разноските с 20%.
Ето за какво е належащо всяка компания, която се стреми да изпревари конкуренцията, да направи такива промени, каквито горепосочената банка. Това е допустимо единствено когато е преоборудвана с диференцирани благоприятни условия.
Проучването на Harvard Business Review над 200 огромни цифрови и AI трансформации откроява шест съществени качества, които развиват пренастроените компании:
Пътни карти за трансформация Това изисква от бизнес водачите да насочат напъните си към съответни области, които са от голяма важност за клиентите и генерират забележителна стойност.
Качествен набор от цифрови гении. Лидерите дават приоритет на основаването на среда, която притегля първокласни инженери и им разрешава да се развиват.
Оперативен модел. Той се състои от дребни междуфункционални звена, формирани от представители на бизнеса, инженеринга и запаси от контролните функционалности, които се активизират за предпочитани решения.
Разпределена софтуерна среда и модерни практики за софтуерно инженерство, които разрешават на цялата организация - освен на IT, да създава цифрови и основани на AI решения.
Продукти за данни и съвременна архитектура на данните, които улесняват другите елементи на организацията да използват данни за личните си приложения.
Управление на измененията. То би трябвало да подсигурява, че цифровите решения се одобряват и могат да се мащабират, като ги прави лесни за потребление и повторна приложимост в цялата компания.
При оценката на сляпо на тези качества за водачите и изоставащите, създателите на разбора откриват, че водачите се отличават с всички тези качества. Нито една от тях обаче не изяснява еднолично техния триумф. Всички те са нужни.
При тази изходна база най-диференцираните качества са геният и оперативният модел, а не технологията. С течение на времето тези качества основават все по-добри прекарвания за клиентите и водят до по-ниски разноски за единица продукция.
Макар че проучванията са фокусирани върху банковото дело, опитът на специалистите демонстрира, че сходни модели са могат да бъдат използвани във всяка промишленост, без значение дали B2B или B2C, артикули или услуги.
Трансформацията в региона на цифровите технологии и изкуствения разсъдък обаче не може да се извърши в режим на " специфичен план ". За да се реализира, цялата компания би трябвало може да дава непрекъснати цифрови нововъведения, което изисква повсеместен набор от качества.
Усилията са големи, само че такава е и премията след тях, споделят в умозаключение от Harvard Business Review.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ