Създателят на брандове от Шумен
" Няма хора " значи, че би трябвало да платим повече, с цел да притеглим някого. Ами добре тогава, щом би трябвало да платим повече, ще платим повече ", споделя Красен Кюркчиев
© Надежда Чипева Профил
Красен Кюркчиев е изпълнителен шеф на компанията за бързооборотни артикули " Фикосота синтез ", част от " Фикосота холдинг ", който основава дружно с брат си Жечко. Завършил е математическа гимназия в Шумен и Лесотехническия университет в София. Развива групата до един от най-големите производители в България, изнасяща на десетки пазари. През 2011 година получи премията " Предприемач на годината " от European Business Awards. Компанията
" Фикосота синтез " е част от " Фикосота холдинг ", в който влиза и компанията " Теси ". Групата се ражда като редуциране от финанси, компютри, програмен продукт и търговия. Днес холдингът има три съществени посоки на произвеждане - почистващи препарати и храни (през " Итал фууд " ), както и битови електроуреди ( " Теси " ). Във " Фикосота синтез " работят към
1300 души,
а приходите за компанията за 2017 година доближиха
205 млн. лева Още по тематиката
" Теси " стартира да изнася своя " интелигентен бойлер " на три пазара
Компанията ще влага 8 млн. лева през тази година в нови технологии и разширение на производството
30 май 2017
По милион от Шумен
Компанията на братята Жечко и Красен Кюркчиеви " Теси " открива нов цех, в който са вложени 15 млн. лева
23 апр 2016
Химическата промишленост: вложенията не престават
Компаниите в бранша означават все по-добри доходи и стават по-конкурентни на непознатите пазари
19 фев 2016 Как е годината за компанията ви до момента? Как се развивате?
Ние сме компания, която се занимава с бързооборотни артикули през фирмите " Фикосота " и " Итал фууд ", като втората е 100% благосъстоятелност на първата, другояче е настрана сдружение. Тоест в нашата компания приказваме за храни и нехрани. Нехраните са по-големият ни бизнес, който от дълго време развиваме, в храните сме по-отскоро. Като резултати за последните 20 и няколко години има единствено две, в които нямаме двуцифрен растеж. Малко над 30% от бизнеса ни е в България, всичко останало е износ. Растем сносно на пазари като Румъния, Полша и други
Имате ли произвеждане отвън България?
Производство имаме единствено в България. Всичко се изнася. То е на разнообразни площадки в Шумен и е сносно структурирано. Единият бизнес е HPC (Home and Personal Care), т.е. артикули за пране, козметика и други Другият е HDT (Hygiene Disposable and Tissue) - бебешки пелени, дамски превръзки, артикули като тоалетна хартия. Това е към този момент друга площадка.
Трите съществени посоки на бизнеса ни се развиват добре. И храните покриват доста страни, имаме много огромна географска агресия. При нехраните продаваме най-много в района - България и Балканите плюс някогашните руски републики, до момента в който с храните присъстваме на много пазари. Мисля, че няма континент, на който да не продаваме.
Очаквате ли отново двуцифрен напредък за тази година?
Да. Засега се движим с двуцифрен растеж и считам, че ще се резервира до края на годината.
Споменахте доста сегменти. Къде виждате максимален капацитет? Планирате ли развиване на нови сегменти и нови планове?
Има капацитет за безусловно всички категории, в които работим. Той е най-много на външните пазари. В България с продуктите, които имаме, сме достигнали много положителни пазарни дялове. Смятаме, че сме стигнали доста високи позиции и мъчно ще вървим още нагоре. В страната ще растем с растежа на пазара. Сега има действителен стопански напредък и в България, и в Румъния. Хората купуват повече и употребяват повече. Оттам категориите порастват. Другата посока е на растеж на по-скъпите артикули, на по-добрите марки. Това е едно предизвикателство пред нас – да съумяваме постоянно нашите артикули да стават все по-добри, което от време на време води до по-високи цени. Пазарът върви към тези марки, които са с по-голяма добавена стойност и по-добро качество. Има марки, за които би трябвало да създадем избрани стъпки, като ги подобряваме и като пакетиране, и като връзка.
Като цяло марките и категориите артикули, при които не виждаме капацитет за растеж, ги няма към този момент – продадохме някои бизнеси, други ги вляхме в нашите марки, а трети спряхме. Ще се фокусираме единствено върху тези категории, за които имаме вяра, че имат доста огромен капацитет за растеж.
Може ли да дадете образци какъв брой мъчно е да продаваш един артикул и по какъв начин работи маркетингът му на другите пазари?
По принцип най-голямата компликация е да прескочиш границите на страната си, изключително в случай че приказваме за артикули, които би трябвало да се маркетират. Повечето експортьори в България изнасят първични материали, материали, а износът на брандирани артикули е доста по-малък и сложен. По-трудно е да успееш да завоюваш пазарен дял, който да те постави в топ 3 в други страни, тъй като това са позициите, които си заслужават. Така че за нас беше доста мъчно в Румъния, която към този момент е по-голям бизнес от България. За групата ни българският бизнес е 30% от общия, румънският – 35%. Все отново там сме на доста по-ниски пазарни дялове, т.е. имаме доста повече позиции да растем.
По-лесно е, тъй като са по-близки и сходни на нашия?
Честно казано, не ни е било по-лесно там, тъй като локалният национализъм по-скоро пречеше, в сравнение с да ни оказва помощ в Западните Балкан. Виждат триумфа ни обаче в Румъния и България и това ни отваря порти. И действително триумфът води след себе си триумф. Ставаш прочут на промишлеността, не толкоз на крайния консуматор. Но хората в промишлеността и ритейлърите към този момент знаят за нас, на образования някoи съперници дават образци за нас, а като станеш прочут в промишлеността, е доста по-лесно да почукаш на която и да е врата и да започнеш бизнес в последваща страна. А входните такси не са ниски.
Споменахте и други континенти, къде тъкмо присъствате?
В момента имаме положителни планове в Латинска Америка, имаме телевизионна реклама в Уругвай. Също и в Близкия изток, имаме пазар с телевизионна реклама в Ливан. Това са положителни образци. Добър образец е новият ни биопродукт Livity, чийто дебют неотдавна беше в Ню Йорк и направи необикновен старт. Мисля, че сме създали добър артикул, с висока биотехнология, с доста добре подбрани съставки, с доста качества, които бяха доста добре оценени особено в Ню Йорк.
Така че новите неща са в продуктови категории, които са по-скоро ориентирани към огромни и мощно развити пазари. И една от категориите са така наречен суперхрани. Livity е барче със суперхрани, богати на потребни хранителни субстанции. Пуснахме пробни такива в България за няколко месеца, в този момент ще стартираме да маркетираме интензивно. Освен Ню Йорк ще има още няколко пазара, на които ще навлезем до края на годината. Предстои връзка – да разбираем на потребителите по-точно какъв е продуктът. А той е с пробиотични култури, които чрез патентована висока биотехнология са предпазени от особено двойна веган капсула, съдържаща фибри и протеин. За да бъде още по-вкусен барът, добавихме капки ръчно подготвен недопечен британски шоколад. Много апетитен артикул!
Лично продавах на Капана фест в Пловдив, с цел да видя по какъв начин ще реагират хората. Изумих се, че съвсем всички купуваха всеобщо Livity, и то по цели щайги. Виждаме, че има капацитет в тази посока, и се надяваме да го развием. Осъзнах, че продуктът е подобаващ и за пазари като България.
Имаме и някои планове в доста високия клас козметика, която не е за българския пазар, най-много за американския. Предстои да я пуснем тази година.
Какъв е делът на нехраните към храните?
Тази година ще е малко над 20% за храните – 22-23%, само че пораства по-бързо от нехраните. Смятам, че ще учетворим бизнеса с храни в идващите 5-6 години. Структурите, които ръководят нехраните, не мисля, че ще се дадат елементарно. Там задачата е да удвоим бизнеса в идващите 5 години. В компанията има доста хора, които работят от доста години в разнообразни категории, на разнообразни позиции. Всички доста добре се познават и се забавляват да се конкурират.
Трудно ли се ръководи толкоз разнороден и диверсифициран бизнес на толкоз доста пазари?
Трудно е. Колкото и да е необичайно да го кажа, в основата е фокусът. Ако структурата е фокусирана върху избрани неща, ще реализира и резултати.
Така видяно имаме доста диверсифицирани дейности в разнообразни категории, разнообразни страни, разнообразни клиенти: действително няма един клиент, който, в случай че загубим, да пострадаме. Няма един бранд, от който да сме подвластни. Това е положителната част на диверсификацията. Иначе, чисто структурно, храни и нехрани нямат безусловно никакви допирни точки – в маркетинг, продажби, произвеждане. Единствено доставките в логистиката се засичат, както и HR, финанси, бизнес процеси.
Ако структурите са задоволително фокусирани, те дават резултат. Имахме повече марки, в този момент ги понижаваме, с цел да бъде цялата организация доста по-добре фокусирана върху огромните марки. Имаме осем доста мощни марки от общо 12-13. Разбира се, развиваме и нови планове. Но виждам да не бъдат безкрайни. В нехраните нямаме нови планове с изключение на козметиката и с изключение на артикули във към този момент съществуващи категории. Например новите ни капсули за пране, които имат страховит триумф, са част от марката Savex.
В тези категории мъчно ли е да се конкурирате с огромни интернационалните колоси?
Трудно е, да.
Например при капсулите от дълго време на пазара се продават Ariel, Persil и други..
Големите компании имат предимство поради размера си, изключително на огромни пазари. Но българският не е от най-големите, нито от най-малките. Той е междинен, ние сме се развили, имаме си позициите и съумяваме да ги държим и да ги подобряваме. Трудността е на пазари като Полша или Румъния, където огромните продавачи знаят, че ще имат бизнес с огромните снабдители. Ако не си от размера, който е сполучлив за техния пазар, просто би трябвало да извървиш веднъж, с цел да стигнеш там. Ти би трябвало да стигнеш до тоя мащаб, и то освен посредством маркетинг.
Има доста маркетинг хора, които живеят с мисълта, че тяхната работа е най-съществена, което не че не е правилно, само че тя е толкоз основна, колкото и на хората в производството, на тези в " продажби " и логистика също, както и на всички останали. Ако искаш да имаш добра компания, би трябвало да разполагаш с доста положителни хора във всяка една посока, във всеки един аспект от бизнеса - да имаш положителни мениджъри, положителни практики. Не става единствено с един детайл.
Споменахте, че сте спрели някои артикули, с цел да се фокусирате повече върху главните си категории. Спомням си, че преди години произвеждахте даже сирена. Извлякохте ли някакъв опит? Трудно ли е да се откажеш от някакъв план, който си почнал с готовност?
Мен са ме учили да не се влюбвам в марките, да нямам някакъв сантимент от вида " ей, това ми е първата марка, по какъв начин да я спрем ". Ако не върви - ще я спрем. Гледаме си рационално бизнеса и вършим марките си удачни. А в случай че не съумеят - няма смисъл да ги мъчим. Пак споделям, доста малко са фирмите по света с осем страхотни марки. Повечето огромни компании, които имат доста марки, са ги купили, съумели са да създадат по един огромен бранд. Те се въртят към една марка, която съумява, след това стартират да купуват други. А ние имаме основани тук осем марки, които не са добити и носят бизнес, всяка една е относително огромна. Така че, в случай че има още 5 или 6, които не са положителни, е по-добре да ги спрем, тъй като в случай че имаш нещо, което ти носи 100, ще се фокусираш да ти носи 130. Но, в случай че имаш нещо, което ти носи 2, колкото и да се фокусираш - няма да стигне 30, ще стане 3, което си е растеж от 50%, или ще стане 4, което е растеж от 100%, само че 2 по отношение на 30 има разлика. А ти разполагаш с 24 часа през днешния ден и една организация, която би трябвало да насочиш в вярната посока.
Пробвали ли са огромни компании да ви купят?
Да, няколко. Искали са да ни купуват, желали са и да ни продават бизнеси.
Как реагирате на такива предложения?
Слушам. Първо, е добра оценка за нас, второ, постоянно е забавно да се срещаш с хора, които са от твоята промишленост и от по-големи компании. Така че изобщо не давам отговор " не, не ме интересува ". С изключение на два пъти, когато не желаех да виждам оферти, които не бяха от основни вложители. Но когато офертата идва от такива огромни компании, съм се срещал с тях, обсъждали сме. Но не съм направил тази компания, с цел да я продам, другояче от дълго време да бях капитализирал. Развитието ни не минава нито през някакво външно финансиране, нито през някакво партньорство. Ние сме разчертали някакъв път и се опитваме да го следваме. Засега работи.
Споменахте по какъв начин екипите вътре в компанията са в добра конкуренция. Колко е огромен екипът сега?
Цялата компания " Фикосота " е към 1280 души. В офиса ни в София има близо 188 бюра и 177 чиновници. Въпреки това не върша офиси със споделени бюра, тъй като почитам правото на всеки да има неговото си място, даже в половината от времето да пътува.
Другото, което се пробвам, е да върша положителни офиси на всички места, където имаме посланичество. И да наподобяват тъкмо по този начин, както офисът ни в София. И третото, което се пробвам да върша, е фабриките ни да наподобяват добре. Опитваме се да вършим заводи с добър дизайн, с положителни условия за хората, с безвъзмездни плодове, кафе и така нататък Тоест без значение къде във компанията си, да имаш чувството за един стандарт, за едно отношение.
Колко са чиновниците в производството?
Може би към 900, на разнообразни площадки, заводи и производства. Имаме много хора в " Продажби " в България, Румъния и по света. Би трябвало да са към 350 души отвън производството.
Какво е наблюдението ви за трудовия пазар в България? Участвате ли персонално в наемане на експерти и мениджъри?
Участвам, в случай че позициите са на по-високо равнище, само че имам доста прелестен HR управител, на който разгадавам доста да прави по-добри избори от мен самия. Иначе дали е провокационен трудовият пазар е доста забавен въпрос. Не разбирам когато ми кажат " няма хора ". Защото хора има, аз ги виждам. " Няма хора " значи, че би трябвало да платим повече, с цел да притеглим някого. Ами добре тогава, щом би трябвало да платим повече, ще платим повече. Предизвикателен е за тези, които не могат да си разрешат да привлекат нужния човек за нужната позиция. Ако ти би трябвало избран експерт и той на пазара коства Х лв., ти би трябвало да можеш да си го позволиш и би трябвало да вземеш най-хубавото, което можеш да си позволиш. Ако приказваме за служащи в заводите - мисля, че плащаме положителни пари в положителни условия. Личното ми мнение е, че сме най-предпочитаният шеф в района. Така че - оправи си изискванията, дай каквото би трябвало, а в случай че мислиш, че не можеш да си го позволиш - направи по този начин, че да можеш.
Ако погледнете обратно, бихте ли създали нещо друго?
Много неща. То си е екзистенциален въпрос. Най-хубавото е, че човек може да се поучи от грешките си и в случай че те не са доста съдбовни - да извлече поука и да има стойност. Но факт е, че нямаше да създадем някои планове, някои експанзии, някои страни... Нямаше да създадем, в случай че знаехме какъв ще е резултатът. Така или другояче развиването малко по малко е по-устойчиво. Не че не съм се изкушавал да играя по различен метод, да изкупя други компании. Но си мисля, че е по-добре, че не съм го направил. Защото в последна сметка най-важното е да имаш резистентен бизнес. Да се блазниш от резултат, а този резултат е еднакъв на какво тъкмо - на размер, облага? Резултатът е бъдещето, което искаш да имаш.
Трудно решение, което сте взимали в кариерата си?
Трудните ми решения нормално са в персоналния живот, не в професионалния. Бизнесът е доста логически и даже и да има страст, тя отново е подчинена на положителното развиване. Трябва да осъзнаеш, че някой, който ти е бил доста значим човек, е достигнал потенциала на умения, познания, благоприятни условия. Но това за мен не е било мъчно решение, тъй като съм намирал идната добра опция. Ако някой човек е бил доста значим за теб и би трябвало да го смениш, най-малко би трябвало да намериш къде да отиде. Преди доста години един професор по човешки запаси ми беше споделил, че няма неприятни чиновници, а има хора, които не са си на мястото. Можеш да намериш място на всеки. Така че в тая посока не съм имал сложни решения. Имал съм рецесии - в Украйна и други страни, само че те са били рецесии, не са били свързани с взимане на решения, които са в прорез с нашия морал и нравственос, което мисля, че е в основата на положителния и резистентен бизнес.
Споменахте, че всяка година с изключение на две сте имали двуцифрен напредък, по какъв начин се справихте 2008-2009 година по време на рецесията, когато имаше спад на потреблението?
Ние тогава растяхме - 2009 е една от най-хубавите ни години, тъй като нашите марки са положителни и не костват доста скъпо, суровините паднаха доста, ние купувахме на ниска цена. Кризите при бързооборотни артикули от първа нужда не се отразяват толкоз неприятно, от време на време са даже потребни, най-малко за нашия бизнес. Това им е хубавото на бързооборотните артикули. Може и да не правиш страхотни удари, обаче е консистентен бизнес. И година след година нещата порастват. Просто би трябвало да умееш да следваш един подложен растеж, който да можеш да си позволиш и да можеш да го финансираш.
Има ли потребност от бизнес обучение, с цел да станеш добър управител?
Не. Всички знаем за Стив Джобс. Моето обучение също не е обвързвано с бизнес. Но мисля, че би било доста хубаво да имаш бизнес обучение и бих насърчил всички, които желаят да вършат бизнес, да имат време да изкарат някакво обучение. В последна сметка пазарът и опитът ни учат, само че нямаше да е неприятно да имаме малко повече. Не е наложително, обаче е добре. Q&A
Устройства, които ползвате?
Любимото ми устройство е iPad mini, купил съм десетина на хора, които са отвън офиса, по този начин си приказвам дори с някои офиси, с индустриални мениджъри и така нататък Facetime ми прави работа.
Смартфон или преносим компютър?
Много постоянно употребявам преносим компютър, употребявам настолен компютър, употребявам смарт телефон, iPad, всевъзможни джаджи. Нямам часовник джаджа. Честно казано, най-често употребяваното електронно устройство е смарт телефонът, след което е компютърът, в случай че не броим музиката, която пущам през iPad.
А приложения?
Най-използваното от мен приложение е QlickView. То ми е най драговолно.
Бизнес четиво?
Имам 2 обичани книги, те са от дълго време на пазара - " Неизменните 22 закона на маркетинга " на Ал Рийс и Джак Траут и " Създадени безконечни " на Джеймс Колинс и Джери Порас. Втората е доста добра книга за ръководещи компании хора и е доста обвързвана с полезностите, които би трябвало да има една компания, с цел да стане огромна. Разбира се, има софтуерни скокове и така нататък, само че във времето устояват компании, които имат доста ясни полезности и висок морал, най-много в мениджмънта.
Тези книги помогнаха ли ви?
Много. Най-важното е да можеш да си отгледаш бизнесмени в такава компания. Една компания от нашия размер има потребност от най-малко 15 души, които да са положителни бизнесмени. Не приказвам за мениджъри. А за хора, които могат да свържат точките и да видят цялата картина и да движат нещата по този начин, както би трябвало. Може да нуждая се от 15, само че нямам 15. По-малко са, хубаво е, че ги имаме и сме ги основали вътре в компанията. Наемаме и нови хора, те носят положителни познания. Някои пък не привикват с организацията.
Общо взето, сме една добра българска компания. Не мога да кажа обаче, че сме създали толкоз добра компания, колкото би могло или би трябвало, с цел да отговаряме на стандарта на най-хубавите компании в Германия да вземем за пример. Може би сме номер 1000 там, само че може да сме номер 100. Имаме още доста неща да вършим и ги вършим.
Интервюто взе Константин Николов
© Надежда Чипева Профил
Красен Кюркчиев е изпълнителен шеф на компанията за бързооборотни артикули " Фикосота синтез ", част от " Фикосота холдинг ", който основава дружно с брат си Жечко. Завършил е математическа гимназия в Шумен и Лесотехническия университет в София. Развива групата до един от най-големите производители в България, изнасяща на десетки пазари. През 2011 година получи премията " Предприемач на годината " от European Business Awards. Компанията
" Фикосота синтез " е част от " Фикосота холдинг ", в който влиза и компанията " Теси ". Групата се ражда като редуциране от финанси, компютри, програмен продукт и търговия. Днес холдингът има три съществени посоки на произвеждане - почистващи препарати и храни (през " Итал фууд " ), както и битови електроуреди ( " Теси " ). Във " Фикосота синтез " работят към
1300 души,
а приходите за компанията за 2017 година доближиха
205 млн. лева Още по тематиката
" Теси " стартира да изнася своя " интелигентен бойлер " на три пазара
Компанията ще влага 8 млн. лева през тази година в нови технологии и разширение на производството
30 май 2017
По милион от Шумен
Компанията на братята Жечко и Красен Кюркчиеви " Теси " открива нов цех, в който са вложени 15 млн. лева
23 апр 2016
Химическата промишленост: вложенията не престават
Компаниите в бранша означават все по-добри доходи и стават по-конкурентни на непознатите пазари
19 фев 2016 Как е годината за компанията ви до момента? Как се развивате?
Ние сме компания, която се занимава с бързооборотни артикули през фирмите " Фикосота " и " Итал фууд ", като втората е 100% благосъстоятелност на първата, другояче е настрана сдружение. Тоест в нашата компания приказваме за храни и нехрани. Нехраните са по-големият ни бизнес, който от дълго време развиваме, в храните сме по-отскоро. Като резултати за последните 20 и няколко години има единствено две, в които нямаме двуцифрен растеж. Малко над 30% от бизнеса ни е в България, всичко останало е износ. Растем сносно на пазари като Румъния, Полша и други
Имате ли произвеждане отвън България?
Производство имаме единствено в България. Всичко се изнася. То е на разнообразни площадки в Шумен и е сносно структурирано. Единият бизнес е HPC (Home and Personal Care), т.е. артикули за пране, козметика и други Другият е HDT (Hygiene Disposable and Tissue) - бебешки пелени, дамски превръзки, артикули като тоалетна хартия. Това е към този момент друга площадка.
Трите съществени посоки на бизнеса ни се развиват добре. И храните покриват доста страни, имаме много огромна географска агресия. При нехраните продаваме най-много в района - България и Балканите плюс някогашните руски републики, до момента в който с храните присъстваме на много пазари. Мисля, че няма континент, на който да не продаваме.
Очаквате ли отново двуцифрен напредък за тази година?
Да. Засега се движим с двуцифрен растеж и считам, че ще се резервира до края на годината.
Споменахте доста сегменти. Къде виждате максимален капацитет? Планирате ли развиване на нови сегменти и нови планове?
Има капацитет за безусловно всички категории, в които работим. Той е най-много на външните пазари. В България с продуктите, които имаме, сме достигнали много положителни пазарни дялове. Смятаме, че сме стигнали доста високи позиции и мъчно ще вървим още нагоре. В страната ще растем с растежа на пазара. Сега има действителен стопански напредък и в България, и в Румъния. Хората купуват повече и употребяват повече. Оттам категориите порастват. Другата посока е на растеж на по-скъпите артикули, на по-добрите марки. Това е едно предизвикателство пред нас – да съумяваме постоянно нашите артикули да стават все по-добри, което от време на време води до по-високи цени. Пазарът върви към тези марки, които са с по-голяма добавена стойност и по-добро качество. Има марки, за които би трябвало да създадем избрани стъпки, като ги подобряваме и като пакетиране, и като връзка.
Като цяло марките и категориите артикули, при които не виждаме капацитет за растеж, ги няма към този момент – продадохме някои бизнеси, други ги вляхме в нашите марки, а трети спряхме. Ще се фокусираме единствено върху тези категории, за които имаме вяра, че имат доста огромен капацитет за растеж.
Може ли да дадете образци какъв брой мъчно е да продаваш един артикул и по какъв начин работи маркетингът му на другите пазари?
По принцип най-голямата компликация е да прескочиш границите на страната си, изключително в случай че приказваме за артикули, които би трябвало да се маркетират. Повечето експортьори в България изнасят първични материали, материали, а износът на брандирани артикули е доста по-малък и сложен. По-трудно е да успееш да завоюваш пазарен дял, който да те постави в топ 3 в други страни, тъй като това са позициите, които си заслужават. Така че за нас беше доста мъчно в Румъния, която към този момент е по-голям бизнес от България. За групата ни българският бизнес е 30% от общия, румънският – 35%. Все отново там сме на доста по-ниски пазарни дялове, т.е. имаме доста повече позиции да растем.
По-лесно е, тъй като са по-близки и сходни на нашия?
Честно казано, не ни е било по-лесно там, тъй като локалният национализъм по-скоро пречеше, в сравнение с да ни оказва помощ в Западните Балкан. Виждат триумфа ни обаче в Румъния и България и това ни отваря порти. И действително триумфът води след себе си триумф. Ставаш прочут на промишлеността, не толкоз на крайния консуматор. Но хората в промишлеността и ритейлърите към този момент знаят за нас, на образования някoи съперници дават образци за нас, а като станеш прочут в промишлеността, е доста по-лесно да почукаш на която и да е врата и да започнеш бизнес в последваща страна. А входните такси не са ниски.
Споменахте и други континенти, къде тъкмо присъствате?
В момента имаме положителни планове в Латинска Америка, имаме телевизионна реклама в Уругвай. Също и в Близкия изток, имаме пазар с телевизионна реклама в Ливан. Това са положителни образци. Добър образец е новият ни биопродукт Livity, чийто дебют неотдавна беше в Ню Йорк и направи необикновен старт. Мисля, че сме създали добър артикул, с висока биотехнология, с доста добре подбрани съставки, с доста качества, които бяха доста добре оценени особено в Ню Йорк.
Така че новите неща са в продуктови категории, които са по-скоро ориентирани към огромни и мощно развити пазари. И една от категориите са така наречен суперхрани. Livity е барче със суперхрани, богати на потребни хранителни субстанции. Пуснахме пробни такива в България за няколко месеца, в този момент ще стартираме да маркетираме интензивно. Освен Ню Йорк ще има още няколко пазара, на които ще навлезем до края на годината. Предстои връзка – да разбираем на потребителите по-точно какъв е продуктът. А той е с пробиотични култури, които чрез патентована висока биотехнология са предпазени от особено двойна веган капсула, съдържаща фибри и протеин. За да бъде още по-вкусен барът, добавихме капки ръчно подготвен недопечен британски шоколад. Много апетитен артикул!
Лично продавах на Капана фест в Пловдив, с цел да видя по какъв начин ще реагират хората. Изумих се, че съвсем всички купуваха всеобщо Livity, и то по цели щайги. Виждаме, че има капацитет в тази посока, и се надяваме да го развием. Осъзнах, че продуктът е подобаващ и за пазари като България.
Имаме и някои планове в доста високия клас козметика, която не е за българския пазар, най-много за американския. Предстои да я пуснем тази година.
Какъв е делът на нехраните към храните?
Тази година ще е малко над 20% за храните – 22-23%, само че пораства по-бързо от нехраните. Смятам, че ще учетворим бизнеса с храни в идващите 5-6 години. Структурите, които ръководят нехраните, не мисля, че ще се дадат елементарно. Там задачата е да удвоим бизнеса в идващите 5 години. В компанията има доста хора, които работят от доста години в разнообразни категории, на разнообразни позиции. Всички доста добре се познават и се забавляват да се конкурират.
Трудно ли се ръководи толкоз разнороден и диверсифициран бизнес на толкоз доста пазари?
Трудно е. Колкото и да е необичайно да го кажа, в основата е фокусът. Ако структурата е фокусирана върху избрани неща, ще реализира и резултати.
Така видяно имаме доста диверсифицирани дейности в разнообразни категории, разнообразни страни, разнообразни клиенти: действително няма един клиент, който, в случай че загубим, да пострадаме. Няма един бранд, от който да сме подвластни. Това е положителната част на диверсификацията. Иначе, чисто структурно, храни и нехрани нямат безусловно никакви допирни точки – в маркетинг, продажби, произвеждане. Единствено доставките в логистиката се засичат, както и HR, финанси, бизнес процеси.
Ако структурите са задоволително фокусирани, те дават резултат. Имахме повече марки, в този момент ги понижаваме, с цел да бъде цялата организация доста по-добре фокусирана върху огромните марки. Имаме осем доста мощни марки от общо 12-13. Разбира се, развиваме и нови планове. Но виждам да не бъдат безкрайни. В нехраните нямаме нови планове с изключение на козметиката и с изключение на артикули във към този момент съществуващи категории. Например новите ни капсули за пране, които имат страховит триумф, са част от марката Savex.
В тези категории мъчно ли е да се конкурирате с огромни интернационалните колоси?
Трудно е, да.
Например при капсулите от дълго време на пазара се продават Ariel, Persil и други..
Големите компании имат предимство поради размера си, изключително на огромни пазари. Но българският не е от най-големите, нито от най-малките. Той е междинен, ние сме се развили, имаме си позициите и съумяваме да ги държим и да ги подобряваме. Трудността е на пазари като Полша или Румъния, където огромните продавачи знаят, че ще имат бизнес с огромните снабдители. Ако не си от размера, който е сполучлив за техния пазар, просто би трябвало да извървиш веднъж, с цел да стигнеш там. Ти би трябвало да стигнеш до тоя мащаб, и то освен посредством маркетинг.
Има доста маркетинг хора, които живеят с мисълта, че тяхната работа е най-съществена, което не че не е правилно, само че тя е толкоз основна, колкото и на хората в производството, на тези в " продажби " и логистика също, както и на всички останали. Ако искаш да имаш добра компания, би трябвало да разполагаш с доста положителни хора във всяка една посока, във всеки един аспект от бизнеса - да имаш положителни мениджъри, положителни практики. Не става единствено с един детайл.
Споменахте, че сте спрели някои артикули, с цел да се фокусирате повече върху главните си категории. Спомням си, че преди години произвеждахте даже сирена. Извлякохте ли някакъв опит? Трудно ли е да се откажеш от някакъв план, който си почнал с готовност?
Мен са ме учили да не се влюбвам в марките, да нямам някакъв сантимент от вида " ей, това ми е първата марка, по какъв начин да я спрем ". Ако не върви - ще я спрем. Гледаме си рационално бизнеса и вършим марките си удачни. А в случай че не съумеят - няма смисъл да ги мъчим. Пак споделям, доста малко са фирмите по света с осем страхотни марки. Повечето огромни компании, които имат доста марки, са ги купили, съумели са да създадат по един огромен бранд. Те се въртят към една марка, която съумява, след това стартират да купуват други. А ние имаме основани тук осем марки, които не са добити и носят бизнес, всяка една е относително огромна. Така че, в случай че има още 5 или 6, които не са положителни, е по-добре да ги спрем, тъй като в случай че имаш нещо, което ти носи 100, ще се фокусираш да ти носи 130. Но, в случай че имаш нещо, което ти носи 2, колкото и да се фокусираш - няма да стигне 30, ще стане 3, което си е растеж от 50%, или ще стане 4, което е растеж от 100%, само че 2 по отношение на 30 има разлика. А ти разполагаш с 24 часа през днешния ден и една организация, която би трябвало да насочиш в вярната посока.
Пробвали ли са огромни компании да ви купят?
Да, няколко. Искали са да ни купуват, желали са и да ни продават бизнеси.
Как реагирате на такива предложения?
Слушам. Първо, е добра оценка за нас, второ, постоянно е забавно да се срещаш с хора, които са от твоята промишленост и от по-големи компании. Така че изобщо не давам отговор " не, не ме интересува ". С изключение на два пъти, когато не желаех да виждам оферти, които не бяха от основни вложители. Но когато офертата идва от такива огромни компании, съм се срещал с тях, обсъждали сме. Но не съм направил тази компания, с цел да я продам, другояче от дълго време да бях капитализирал. Развитието ни не минава нито през някакво външно финансиране, нито през някакво партньорство. Ние сме разчертали някакъв път и се опитваме да го следваме. Засега работи.
Споменахте по какъв начин екипите вътре в компанията са в добра конкуренция. Колко е огромен екипът сега?
Цялата компания " Фикосота " е към 1280 души. В офиса ни в София има близо 188 бюра и 177 чиновници. Въпреки това не върша офиси със споделени бюра, тъй като почитам правото на всеки да има неговото си място, даже в половината от времето да пътува.
Другото, което се пробвам, е да върша положителни офиси на всички места, където имаме посланичество. И да наподобяват тъкмо по този начин, както офисът ни в София. И третото, което се пробвам да върша, е фабриките ни да наподобяват добре. Опитваме се да вършим заводи с добър дизайн, с положителни условия за хората, с безвъзмездни плодове, кафе и така нататък Тоест без значение къде във компанията си, да имаш чувството за един стандарт, за едно отношение.
Колко са чиновниците в производството?
Може би към 900, на разнообразни площадки, заводи и производства. Имаме много хора в " Продажби " в България, Румъния и по света. Би трябвало да са към 350 души отвън производството.
Какво е наблюдението ви за трудовия пазар в България? Участвате ли персонално в наемане на експерти и мениджъри?
Участвам, в случай че позициите са на по-високо равнище, само че имам доста прелестен HR управител, на който разгадавам доста да прави по-добри избори от мен самия. Иначе дали е провокационен трудовият пазар е доста забавен въпрос. Не разбирам когато ми кажат " няма хора ". Защото хора има, аз ги виждам. " Няма хора " значи, че би трябвало да платим повече, с цел да притеглим някого. Ами добре тогава, щом би трябвало да платим повече, ще платим повече. Предизвикателен е за тези, които не могат да си разрешат да привлекат нужния човек за нужната позиция. Ако ти би трябвало избран експерт и той на пазара коства Х лв., ти би трябвало да можеш да си го позволиш и би трябвало да вземеш най-хубавото, което можеш да си позволиш. Ако приказваме за служащи в заводите - мисля, че плащаме положителни пари в положителни условия. Личното ми мнение е, че сме най-предпочитаният шеф в района. Така че - оправи си изискванията, дай каквото би трябвало, а в случай че мислиш, че не можеш да си го позволиш - направи по този начин, че да можеш.
Ако погледнете обратно, бихте ли създали нещо друго?
Много неща. То си е екзистенциален въпрос. Най-хубавото е, че човек може да се поучи от грешките си и в случай че те не са доста съдбовни - да извлече поука и да има стойност. Но факт е, че нямаше да създадем някои планове, някои експанзии, някои страни... Нямаше да създадем, в случай че знаехме какъв ще е резултатът. Така или другояче развиването малко по малко е по-устойчиво. Не че не съм се изкушавал да играя по различен метод, да изкупя други компании. Но си мисля, че е по-добре, че не съм го направил. Защото в последна сметка най-важното е да имаш резистентен бизнес. Да се блазниш от резултат, а този резултат е еднакъв на какво тъкмо - на размер, облага? Резултатът е бъдещето, което искаш да имаш.
Трудно решение, което сте взимали в кариерата си?
Трудните ми решения нормално са в персоналния живот, не в професионалния. Бизнесът е доста логически и даже и да има страст, тя отново е подчинена на положителното развиване. Трябва да осъзнаеш, че някой, който ти е бил доста значим човек, е достигнал потенциала на умения, познания, благоприятни условия. Но това за мен не е било мъчно решение, тъй като съм намирал идната добра опция. Ако някой човек е бил доста значим за теб и би трябвало да го смениш, най-малко би трябвало да намериш къде да отиде. Преди доста години един професор по човешки запаси ми беше споделил, че няма неприятни чиновници, а има хора, които не са си на мястото. Можеш да намериш място на всеки. Така че в тая посока не съм имал сложни решения. Имал съм рецесии - в Украйна и други страни, само че те са били рецесии, не са били свързани с взимане на решения, които са в прорез с нашия морал и нравственос, което мисля, че е в основата на положителния и резистентен бизнес.
Споменахте, че всяка година с изключение на две сте имали двуцифрен напредък, по какъв начин се справихте 2008-2009 година по време на рецесията, когато имаше спад на потреблението?
Ние тогава растяхме - 2009 е една от най-хубавите ни години, тъй като нашите марки са положителни и не костват доста скъпо, суровините паднаха доста, ние купувахме на ниска цена. Кризите при бързооборотни артикули от първа нужда не се отразяват толкоз неприятно, от време на време са даже потребни, най-малко за нашия бизнес. Това им е хубавото на бързооборотните артикули. Може и да не правиш страхотни удари, обаче е консистентен бизнес. И година след година нещата порастват. Просто би трябвало да умееш да следваш един подложен растеж, който да можеш да си позволиш и да можеш да го финансираш.
Има ли потребност от бизнес обучение, с цел да станеш добър управител?
Не. Всички знаем за Стив Джобс. Моето обучение също не е обвързвано с бизнес. Но мисля, че би било доста хубаво да имаш бизнес обучение и бих насърчил всички, които желаят да вършат бизнес, да имат време да изкарат някакво обучение. В последна сметка пазарът и опитът ни учат, само че нямаше да е неприятно да имаме малко повече. Не е наложително, обаче е добре. Q&A
Устройства, които ползвате?
Любимото ми устройство е iPad mini, купил съм десетина на хора, които са отвън офиса, по този начин си приказвам дори с някои офиси, с индустриални мениджъри и така нататък Facetime ми прави работа.
Смартфон или преносим компютър?
Много постоянно употребявам преносим компютър, употребявам настолен компютър, употребявам смарт телефон, iPad, всевъзможни джаджи. Нямам часовник джаджа. Честно казано, най-често употребяваното електронно устройство е смарт телефонът, след което е компютърът, в случай че не броим музиката, която пущам през iPad.
А приложения?
Най-използваното от мен приложение е QlickView. То ми е най драговолно.
Бизнес четиво?
Имам 2 обичани книги, те са от дълго време на пазара - " Неизменните 22 закона на маркетинга " на Ал Рийс и Джак Траут и " Създадени безконечни " на Джеймс Колинс и Джери Порас. Втората е доста добра книга за ръководещи компании хора и е доста обвързвана с полезностите, които би трябвало да има една компания, с цел да стане огромна. Разбира се, има софтуерни скокове и така нататък, само че във времето устояват компании, които имат доста ясни полезности и висок морал, най-много в мениджмънта.
Тези книги помогнаха ли ви?
Много. Най-важното е да можеш да си отгледаш бизнесмени в такава компания. Една компания от нашия размер има потребност от най-малко 15 души, които да са положителни бизнесмени. Не приказвам за мениджъри. А за хора, които могат да свържат точките и да видят цялата картина и да движат нещата по този начин, както би трябвало. Може да нуждая се от 15, само че нямам 15. По-малко са, хубаво е, че ги имаме и сме ги основали вътре в компанията. Наемаме и нови хора, те носят положителни познания. Някои пък не привикват с организацията.
Общо взето, сме една добра българска компания. Не мога да кажа обаче, че сме създали толкоз добра компания, колкото би могло или би трябвало, с цел да отговаряме на стандарта на най-хубавите компании в Германия да вземем за пример. Може би сме номер 1000 там, само че може да сме номер 100. Имаме още доста неща да вършим и ги вършим.
Интервюто взе Константин Николов
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ