Цел 2020: Lidl да е най-голямата верига в страната
Милена Драгийска: Най-трудно е поддържането на салдото сред вглъбяването в елементи и запазването на погледа върху огромната картина.
© Цветелина Белутова Още по тематиката
Доставчици на " Лидл " регистрират задгранични продажби за над 15 млн. лева през 2017 година
Веригата отбелязва сериозен растеж и на размерите от продуктовата линия " Родна стряха "
29 мар 2018
" Лидл България " търси 300 касиери в София с 1260 лева заплата
Компанията ще открие минимум седем нови магазина в страната през 2018
11 мар 2018 Профил
Милена Драгийска е основен изпълнителен шеф на " Лидл България ". Тя стартира работа в Lidl през 2002 година като районен управител по продажбите за районите на Щутгарт и Карлсруе, Германия. Продължава развиването си в компанията в централата в Некарсулм с работа по интернационалните планове за Lidl International, а след това натрупа опит и в австрийското отделение на Lidl.
Милена Драгийска поема ръководството на " Лидл България " през 2007 година, когато комерсиалната верига стъпва на българския пазар. Оттогава до момента оглавява българското сдружение в групата и работи в посока одобряване на компанията като една от водещите на пазара.
Завършила е право в Софийския университет " Св. Кл. Охридски ". Притежава магистърска степен по право LL.M от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA тапия по интернационален маркетинг в Business School, Ройтлинген. Член е на управителния съвет на Германо-българската индустриално-търговска камара. Компанията
Lidl е най-голямата верига магазини за хранителни артикули в Европа. Тя е част e от немската Schwarz-Gruppe и участва в 29 страни. В България Lidl започва своята активност през 2010 година Днес компанията има 87 магазина в 46 града в страната.
" Лидл България " е в топ 3 по доходи от продажби измежду веригите в страната след " Кауфланд " (също част от Schwarz) и " Метро кеш енд кери " през 2016 година, като евентуално към този момент се е придвижила до второто място. През 2017 компанията усилва пазарния си дял до 7.9% против 7.1% година по-рано с приходите си от 830 млн. лева.според прогнозните данни на анализаторската ICAP.
За веригата работят над 2300 чиновници.
Каква беше 2017 година за " Лидл България "?
Динамична и сполучлива. Открихме логистична база в Кабиле край Ямбол, в която инвестирахме над 80 млн. лева Тя ни даде опция да подобрим още повече нашия бизнес модел в поддръжка на свежите артикули. На второ място имахме триумфи в промотирането на родното: с продуктовата линия " Родна стряха " и опциите за непрекъснат експорт на положителни български артикули посредством " Лидл България ", както и по време на " Балканската седмица ", и то в размери, които до момента не са били познати за българските снабдители на " Лидл ". На трето място бих откроила развиването ни като шеф – " Лидл България " получи оценката " Най-добър шеф " за 2017 година в класацията на консултантската компания Aon. Четвъртият аспект са социално-отговорните ни начинания - " Лидл България " финансира безплатно осъществяването на 31 обществено значими плана с 253 хиляди лева За 2017 отчитаме 7.5% растеж на оборота по отношение на 2016 на база съществуващи търговски обекти, а в случай че прибавим и новооткритите през 2017, годишният растеж е над 12%. Ние сме още веднъж веригата с максимален растеж на приходите измежду топ 4 на веригите съгласно данни на ICAP. Миналата година е суперуспешна и във връзка с пазарния ни дял, който към този момент е 7.9%, а беше 7.1%. Расте и облагата ни.
На какво се дължи растежът?
Категорично не е поради напусналите пазара вериги, тъй като това се случи в предходните години. В градове, в които сме били лице в лице с " Пени " или с " Карфур ", естествено, че и ние успяхме да вземем нещо от пазарния им дял. Но това изрично не е главен мотор, защото на малко места сме били в такава обстановка с тези съперници. По-скоро печелим от като цяло нарасналата покупателна дарба, както и от тематичните ни седмици и новостите в асортимента.
Какво сте възнамерявали за тази година - като резултати и брой обекти?
2018 ще бъде малко по-различна, тъй като и пазарът стартира да демонстрира нови трендове. Поведението на съперниците е доста определящ фактор и за нашето държание. " Кауфланд ", " Билла ", " Метро " са доста дейни в тв рекламата. Тази година ние ще заложим на доста откривания на обекти: ще отворим най-малко седем магазина, преди всичко в София, Варна и Пловдив. На второ място, планираме още нововъведения в артикули. Част от новостите към този момент показахме - да вземем за пример серията Lupilu за артикули за деца. Вече представихме продуктите от серията " Родна стряха ", а по-късно продължихме със артикули Clean Label – по чиста рецепта, както и артикули " От личната плантация ". Тече настоящата ни акция за прясно изпечен самун с 28 продукта без хидрогенирани мазнини и консерванти, измежду които има и доста нови. През тази година предвиждаме също да възобновим 25 от съществуващите магазини. Ще се радваме, в случай че успеем да реализираме 5% растеж на оборота в съществуващите магазини и сред 2% и 3% растеж в броя на клиентите.
Какъв % от клиентите ви са ценово насочени и какъв идва поради по-високия клас тематични артикули?
От края на 2013 година ние не сме типичен дискаунтър, а сами се дефинираме като смарт дискаунтър. Така потребителят не избира сред цена и качество, а получава и двете. Защото ние подвигаме качествените условия към продуктите, а посредством голям брой процесни оптимизации и посредством огромните размери реализираме и по-ниска цена. Факт е, че съумяваме да " заговорим " по едно и също време потребителски групи, които на пръв взор нямат нищо общо между тях – претенциозни хора, търсещи артикули в премиум сегмента, и такива, които се интересуват напълно от ниската цена. Това демонстрира, че този наш хибриден модел дава оптимално съответствие цена - качество и съумява да удовлетвори и двете категории.
Какво е особеното през последните години, какви са трендовете при типа артикули?
Ясно е обрисувана наклонността на търсене на по-качествени артикули, изключително в свежите категории. Дори в европейско съпоставяне " Лидл България " е водещ в продажбите като дял от оборота на прясно месо, на салами и млечни артикули от охладената витрина. Потребителското търсене, в това число и поради по-високите приходи, се ориентира към по-качествени и по-скъпи храни. Обособихме щанд " По-близо до природата ", където предлагаме на нашите клиенти биопродукти, в това число и свежи, безглутенови, безлактозни артикули.
Колко е междинната покупка при вас и при съперниците ви?
Не знам какъв брой е при съперниците, можем единствено да гадаем. Ние имаме растеж и при междинната покупка – преди повече от 2-3 години бяхме споделили, че за жалост ние оставаме страната с най-нисък касов бон и тогава се движехме сред 6 евро и 6.40 евро, в този момент гоним 8-те евро като граница. Все още сме по-назад и това е обикновено по отношение на равнищата на възнаграждение, само че самичък по-себе си този растеж е забележителен.
Друга наклонност е желанието за икономисване на време, което понижи честотата на покупките. Това е едно от главните конкурентни преимущества на нашия бизнес модел – нашите клиенти пестят в " Лидл " освен пари, само че и време. Времето на престоя на клиент в Лидл " е 14 минути, в това число и минаването през касата, което за работещите е доста огромно преимущество.
Как мерите успеваемостта от даден търговски обект?
На повърхността най-лесните критерии са оборот, брой клиенти. На второ четене идва доходност на квадратен метър, само че на трето четене всеки магазин би трябвало в последна сметка да може да си носи разноските, сметнати заедно – от инвестицията за парцела, строителството, режийните. Това е най-интересната сметка.
Къде се цели компанията след пет години?
Винаги ни е харесвало да се целим в номер 1. Но сме реалисти за времето, в което сме влезнали на пазара, за силата на бизнес моделите на нашите съперници. В този смисъл нашата цел продължава да бъде след известно време да станем номер 1 в ритейл пазара. В тригодишен интервал, в случай че съперниците не ни изненадват с кой знае каква амбициозна и новаторска стратегия, би трябвало да сме покрай тази цел. Бяхме дали обещание да надминем " Билла " и това се случи още преди две години. В края на 2020 година би трябвало нашето водачество на ритейл пазара да е реалност.
С какъв брой обекта ще постигнете тази цел?
Винаги сме определяли тази големина като динамична и то не е, с цел да крием информация, а тъй като тя се трансформира. Демографското и общоикономическото развиване в редица обитаеми места се трансформира. Конкретен образец – все още на разкриване на Лидл " в България изрично бяхме определили Пловдив с по-слаби евентуални благоприятни условия, в сравнение с Варна. И това беше преценката на доста хора. В момента ние имаме 6 магазина в Пловдив и 4 във Варна. Значи обстановката се е променяла.
Коя е идната териториална " звезда "?
Стара Загора, Шумен, периферията към Пловдив, София, Варна, Бургас. Това е класическият пръстен към огромните градове, който в Западна Европа постоянно е бил по-интересен, в сравнение с даже самите градове. Ръстът в развиването на туризма ни кара да сме оптимисти за Черноморието.
Как е структуриран мениджърският екип на " Лидл ", следва ли немската конструкция?
Не се отличава изключително от структурата в Германия, тъй като силата на " Лидл " е в работата в система и в бизнес модела, който следваме. Това изисква реципрочни структури, с цел да можем да контактуваме както с централата, по този начин и с другите страни. Затова като чисто организационни единици " Лидл България " не се отличава от другите страни. Имаме изпълнителен шеф, под който има отраслови шефове. Четири са главните ресори: стоково доставяне и маркетинг, или по-известен като търговски отдел; продажби и логистика – дава отговор за цялата магазинна мрежа и за двата логистични центъра; централизирани действия като агресия, строителство, фасилити мениджмънт; финансов и административен шеф. Освен това имаме двама прокуристи – единият управлява логистичния център в Равно поле дружно с магазините в западната част на страната, а другият – логистичния център в Кабиле и останалата част от магазините. Двамата прокуристи са подчинени на отрасловия управител, който дава отговор за доставяне и логистика. Отскоро има и още един пълномощник - HR, който е на мое директно послушание.
Какъв тип решения се утвърждават в централата в Германия?
С централата съгласуваме обособени стратегически линии - да вземем за пример бюджета, който планираме. Преминаваме през типичен развой на бюджетиране, когато пазиме нашето виждане каква да бъде главната тактика за идната година, с какви финансови средства ще я осъществим. Скъпите обекти също се съгласуват с централата, когато излизаме отвън утвърдените национални рамки за вложения.
Например неотдавна след конкуренция сред разнообразни страни в София отвори IT център за развойна активност с квалифицирани експерти, които ще дават отговор за създаването на цифрови платформи, системи и решения за онлайн бизнеса на веригата в цяла Европа. Досега е имало подобен център само в централата в Германия. Сега към този момент има в България, Румъния и Испания. Заетите в софийския център сега са 25 с наклонност да се усилват.
Как е проведен работният ви ден?
Естествено, че човек си прави някакъв проект за деня и седмицата. Два пъти на ден обработвам мейли да вземем за пример, само че поглеждам и денем има ли нещо незабавно. Всекидневно проучвам цифри. Но един мой ден рядко протича по планувания метод. Винаги има сътрудник, който движи нещо незабавно, и би трябвало да се вземе решение или пък има вест, която ни предизвика да предприемем нещо изключително. Денят ми е плануван, само че не всеки път се случва по плануван метод.
Колко трае работният ви ден?
Не мога да се оправя под 12 часа. По принцип не вземам работа у дома. Предпочитам да остана в офиса, изключително откакто имам и две деца. За страдание се случват неща, които поставят линия на уикенда – разнообразни изключителни обстановки, само че това са изключения. Най-големият ми мотив е персоналният образец. Ако аз обсипвам екипа си с мейли през уикенда или пиша есемеси, а в това време защищавам за баланс сред работа и персонален живот, това няма по какъв начин да стане. Телефонът ми постоянно е до мен. Магазините ни работят до късно, случват се всякакви неща, има въпроси към мен, само че аз не връщам напрежение назад и " надолу ". Комуникирам с много хора в компанията. Задължително с мениджърския екип, само че аз споделям и с търговци, с тези, които се занимават с ръководство на артикули, акционен мениджмънт, корпоративни връзки. Имам 10 наложителни срещи всяка седмица, а това са два работни дни. Има и изключителни срещи, както и най-малко пет външни срещи в седмицата с външни хора. Работата ми е такава, че и визитата на магазини е част от нея. Пазарувам единствено в магазини на " Лидл ", само че надзиравам и магазини на конкуренцията. Седмично навестявам най-малко два наши обекта.
Като скришен клиент ли влизате в магазините на " Лидл "?
Не предизвестявам къде ще вървя не тъй като реализирам някакъв инспекционен надзор, а тъй като желая да видя действителната картина. Не желая сътрудниците да губят продуктивност на труда, с цел да излъскат и последния подробност, тъй като съм споделила, че ще отида. Имам извънредно добра връзка с хората по места и по тяхната искреност на шерване си мисля, че те не се опасяват от мен. Не мога да бъда скришен клиент, тъй като всички ме познават. Така че по-скоро отивам, с цел да чуя какво ще ми кажат, какво ще предложат. Не съм нито инспектор, нито инспектор. Не искам да ме възприемат като такава и за благополучие не ме възприемат като такава.
Колко постоянно пътувате до Германия?
Имаме две годишни срещи на изпълнителните шефове. Отделно всеки месец най-малко един път съм в Германия по най-различни тематики, в това число и избора на артикули - нехранителни артикули и тематични седмици да вземем за пример, които се договарят с еднообразно качество и от едно и също място за всички страни. Представете си го като един панаир, на който ние вървим с байерите и избираме дружно с всички сътрудници от другите страни. Така че въпросът за двойните стандарти не стои – никой не създава Х бройки настрана за България. Където избират холандци, англичани и французи, там избираме и ние.
Как избирате хора за екипа си? Какъв профил търсите?
Много държа на общ ценностен модел освен за работа, само че и в чисто човешки проект. И това не е старомодно съгласно мен, а способства за триумфа на цялата компания. Да си правилен, виновен, ученолюбив - това са суперважни неща. Да си и хуманен с изключение на придирчив. Да си топ специалист в това, което правиш. Да отвориш сетивата си за интердисциплинарни тематики. В нашия бизнес нещата са толкоз свързани, че в случай че някой работи в положение на отраслов нарцисизъм, той по-скоро ще навреди, в сравнение с да помогне. Затова би трябвало да мислят интердисциплинарно, да усещат целите на прилежащия отдел, да търсят пресечна точка. Да има бистрота в връзката.
Колко огромен е дефицитът на хора съгласно вашите наблюдения? Вие обявихте обществено възнагражденията на работещите в магазините ви, това оказва помощ ли?
Пазарът на труда се обърна и хората избират фирмите, а не фирмите – хората. Ние сме един от желаните адреси за работа - процентът на текучество е под 2% на месечна база. Откритата връзка ни оказва помощ. Но не са единствено парите - става дума и за човечно отношение, за благоприятни условия за кариера, за в допълнение здравно обезпечаване, образование, постоянна подготовка за всички позиции.
Кое е било най-трудното решение, което сте взели?
Препозиционирането на " Лидл " на пазара като смарт дискаунтър сигурно беше най-комплексното решение и до известна степен мъчно. Да си сполучлив дискаунтър в толкоз доста страни, само че и да добавиш в България локални нюанси с оглед динамичността в упованията на потребителите, си беше предизвикателство.
Какво променихте в себе си като управител през тези години и за какво?
През последните години още по-красноречиво видях, че най-трудното е поддържането на салдото сред вглъбяването в елементи и запазването на погледа върху огромната картина. Бизнесът е подобен, че не може висшият мениджмънт да приказва единствено за стратегически неща. Това в ритейла е невероятно. В същото време обаче рискуваш поради детайлите да загубиш общия взор и да не си кадърен да дадеш стратегическите насоки. Има заплаха човек да не реши къде тъкмо да влезе в безспорен подробност и къде да остави хората да работят сами. И това няма нищо общо с доверието. В началото бях подробен управител, то няма и по какъв начин, когато трасираш пътя на една нова конструкция. След това неизбежно би трябвало да си единствено с взор върху общата картина, другояче физически не можеш да смогнеш. След това има интервал, в който си всичко. И по-късно ще направиш огромна неточност, в случай че продължаваш да си всичко. Промяната при мен се случи през последните три-четири години. Заради рутината и поради страхотния екип от 2300 души имам опция да съблюдавам салдото до каква степен да съм подробен управител и до каква степен – пълководец.
Втората смяна през последните две години е включването ни в обществени полемики по тематики, свързани общо с бизнес средата. В някои характерни области като че ли има недостиг на експертно мнение и по тази причина се осмелихме да се включваме и по-директно като участници, с цел да озвучим спомагателни гледни точки в търсенето на устойчиви решения.
И третата смяна – постоянно съм умеела да прослушвам хората, само че преди две-три години не съм се вслушвала дотам в техните оферти, до момента в който в този момент чуването прерасна в по-висока степен на вслушване, което е разумна последица на положителната екипност и потвърденото доверие посред ни. Q&A
Как си почивате?
Разнообразно. Най-вече децата ми обезпечават най-хубавото разтоварване. Много обичам да чета книги. Музиката ми оказва помощ доста – без значение дали ще посетя концерти, или аз ще изсвирвам на пиано, тъй като от 5-годишна изсвирвам на пиано. Обичам и спорта – ски, тенис, шах.
Кои са обичаните ви устройства и приложения?
Ipad за работа, компютър, мобилни телефони. Но отвън работните задължения аз не съм механически фанатик, тъй като не желая да влагам оскъдното време в техника, а избирам да бъда с децата, с близки и другари. Съзнавам, че може би изоставам, защото не знам всички функционалности на всички джаджи, само че сега това не ми е приоритет. Хората са ми приоритет.
Как намирате баланс сред персоналния и служебния си живот?
Темата е в качеството. Може да съм 10 часа с децата, само че в случай че през това време виждам телевизия и не споделям пълноценно с тях, по-добре да не съм с тях. Качеството на връзката е по-ценно от количеството.
Интервюто взе Мара ГЕОРГИЕВА
© Цветелина Белутова Още по тематиката
Доставчици на " Лидл " регистрират задгранични продажби за над 15 млн. лева през 2017 година
Веригата отбелязва сериозен растеж и на размерите от продуктовата линия " Родна стряха "
29 мар 2018
" Лидл България " търси 300 касиери в София с 1260 лева заплата
Компанията ще открие минимум седем нови магазина в страната през 2018
11 мар 2018 Профил
Милена Драгийска е основен изпълнителен шеф на " Лидл България ". Тя стартира работа в Lidl през 2002 година като районен управител по продажбите за районите на Щутгарт и Карлсруе, Германия. Продължава развиването си в компанията в централата в Некарсулм с работа по интернационалните планове за Lidl International, а след това натрупа опит и в австрийското отделение на Lidl.
Милена Драгийска поема ръководството на " Лидл България " през 2007 година, когато комерсиалната верига стъпва на българския пазар. Оттогава до момента оглавява българското сдружение в групата и работи в посока одобряване на компанията като една от водещите на пазара.
Завършила е право в Софийския университет " Св. Кл. Охридски ". Притежава магистърска степен по право LL.M от Университета в Тюбинген, Германия, и MBA тапия по интернационален маркетинг в Business School, Ройтлинген. Член е на управителния съвет на Германо-българската индустриално-търговска камара. Компанията
Lidl е най-голямата верига магазини за хранителни артикули в Европа. Тя е част e от немската Schwarz-Gruppe и участва в 29 страни. В България Lidl започва своята активност през 2010 година Днес компанията има 87 магазина в 46 града в страната.
" Лидл България " е в топ 3 по доходи от продажби измежду веригите в страната след " Кауфланд " (също част от Schwarz) и " Метро кеш енд кери " през 2016 година, като евентуално към този момент се е придвижила до второто място. През 2017 компанията усилва пазарния си дял до 7.9% против 7.1% година по-рано с приходите си от 830 млн. лева.според прогнозните данни на анализаторската ICAP.
За веригата работят над 2300 чиновници.
Каква беше 2017 година за " Лидл България "?
Динамична и сполучлива. Открихме логистична база в Кабиле край Ямбол, в която инвестирахме над 80 млн. лева Тя ни даде опция да подобрим още повече нашия бизнес модел в поддръжка на свежите артикули. На второ място имахме триумфи в промотирането на родното: с продуктовата линия " Родна стряха " и опциите за непрекъснат експорт на положителни български артикули посредством " Лидл България ", както и по време на " Балканската седмица ", и то в размери, които до момента не са били познати за българските снабдители на " Лидл ". На трето място бих откроила развиването ни като шеф – " Лидл България " получи оценката " Най-добър шеф " за 2017 година в класацията на консултантската компания Aon. Четвъртият аспект са социално-отговорните ни начинания - " Лидл България " финансира безплатно осъществяването на 31 обществено значими плана с 253 хиляди лева За 2017 отчитаме 7.5% растеж на оборота по отношение на 2016 на база съществуващи търговски обекти, а в случай че прибавим и новооткритите през 2017, годишният растеж е над 12%. Ние сме още веднъж веригата с максимален растеж на приходите измежду топ 4 на веригите съгласно данни на ICAP. Миналата година е суперуспешна и във връзка с пазарния ни дял, който към този момент е 7.9%, а беше 7.1%. Расте и облагата ни.
На какво се дължи растежът?
Категорично не е поради напусналите пазара вериги, тъй като това се случи в предходните години. В градове, в които сме били лице в лице с " Пени " или с " Карфур ", естествено, че и ние успяхме да вземем нещо от пазарния им дял. Но това изрично не е главен мотор, защото на малко места сме били в такава обстановка с тези съперници. По-скоро печелим от като цяло нарасналата покупателна дарба, както и от тематичните ни седмици и новостите в асортимента.
Какво сте възнамерявали за тази година - като резултати и брой обекти?
2018 ще бъде малко по-различна, тъй като и пазарът стартира да демонстрира нови трендове. Поведението на съперниците е доста определящ фактор и за нашето държание. " Кауфланд ", " Билла ", " Метро " са доста дейни в тв рекламата. Тази година ние ще заложим на доста откривания на обекти: ще отворим най-малко седем магазина, преди всичко в София, Варна и Пловдив. На второ място, планираме още нововъведения в артикули. Част от новостите към този момент показахме - да вземем за пример серията Lupilu за артикули за деца. Вече представихме продуктите от серията " Родна стряха ", а по-късно продължихме със артикули Clean Label – по чиста рецепта, както и артикули " От личната плантация ". Тече настоящата ни акция за прясно изпечен самун с 28 продукта без хидрогенирани мазнини и консерванти, измежду които има и доста нови. През тази година предвиждаме също да възобновим 25 от съществуващите магазини. Ще се радваме, в случай че успеем да реализираме 5% растеж на оборота в съществуващите магазини и сред 2% и 3% растеж в броя на клиентите.
Какъв % от клиентите ви са ценово насочени и какъв идва поради по-високия клас тематични артикули?
От края на 2013 година ние не сме типичен дискаунтър, а сами се дефинираме като смарт дискаунтър. Така потребителят не избира сред цена и качество, а получава и двете. Защото ние подвигаме качествените условия към продуктите, а посредством голям брой процесни оптимизации и посредством огромните размери реализираме и по-ниска цена. Факт е, че съумяваме да " заговорим " по едно и също време потребителски групи, които на пръв взор нямат нищо общо между тях – претенциозни хора, търсещи артикули в премиум сегмента, и такива, които се интересуват напълно от ниската цена. Това демонстрира, че този наш хибриден модел дава оптимално съответствие цена - качество и съумява да удовлетвори и двете категории.
Какво е особеното през последните години, какви са трендовете при типа артикули?
Ясно е обрисувана наклонността на търсене на по-качествени артикули, изключително в свежите категории. Дори в европейско съпоставяне " Лидл България " е водещ в продажбите като дял от оборота на прясно месо, на салами и млечни артикули от охладената витрина. Потребителското търсене, в това число и поради по-високите приходи, се ориентира към по-качествени и по-скъпи храни. Обособихме щанд " По-близо до природата ", където предлагаме на нашите клиенти биопродукти, в това число и свежи, безглутенови, безлактозни артикули.
Колко е междинната покупка при вас и при съперниците ви?
Не знам какъв брой е при съперниците, можем единствено да гадаем. Ние имаме растеж и при междинната покупка – преди повече от 2-3 години бяхме споделили, че за жалост ние оставаме страната с най-нисък касов бон и тогава се движехме сред 6 евро и 6.40 евро, в този момент гоним 8-те евро като граница. Все още сме по-назад и това е обикновено по отношение на равнищата на възнаграждение, само че самичък по-себе си този растеж е забележителен.
Друга наклонност е желанието за икономисване на време, което понижи честотата на покупките. Това е едно от главните конкурентни преимущества на нашия бизнес модел – нашите клиенти пестят в " Лидл " освен пари, само че и време. Времето на престоя на клиент в Лидл " е 14 минути, в това число и минаването през касата, което за работещите е доста огромно преимущество.
Как мерите успеваемостта от даден търговски обект?
На повърхността най-лесните критерии са оборот, брой клиенти. На второ четене идва доходност на квадратен метър, само че на трето четене всеки магазин би трябвало в последна сметка да може да си носи разноските, сметнати заедно – от инвестицията за парцела, строителството, режийните. Това е най-интересната сметка.
Къде се цели компанията след пет години?
Винаги ни е харесвало да се целим в номер 1. Но сме реалисти за времето, в което сме влезнали на пазара, за силата на бизнес моделите на нашите съперници. В този смисъл нашата цел продължава да бъде след известно време да станем номер 1 в ритейл пазара. В тригодишен интервал, в случай че съперниците не ни изненадват с кой знае каква амбициозна и новаторска стратегия, би трябвало да сме покрай тази цел. Бяхме дали обещание да надминем " Билла " и това се случи още преди две години. В края на 2020 година би трябвало нашето водачество на ритейл пазара да е реалност.
С какъв брой обекта ще постигнете тази цел?
Винаги сме определяли тази големина като динамична и то не е, с цел да крием информация, а тъй като тя се трансформира. Демографското и общоикономическото развиване в редица обитаеми места се трансформира. Конкретен образец – все още на разкриване на Лидл " в България изрично бяхме определили Пловдив с по-слаби евентуални благоприятни условия, в сравнение с Варна. И това беше преценката на доста хора. В момента ние имаме 6 магазина в Пловдив и 4 във Варна. Значи обстановката се е променяла.
Коя е идната териториална " звезда "?
Стара Загора, Шумен, периферията към Пловдив, София, Варна, Бургас. Това е класическият пръстен към огромните градове, който в Западна Европа постоянно е бил по-интересен, в сравнение с даже самите градове. Ръстът в развиването на туризма ни кара да сме оптимисти за Черноморието.
Как е структуриран мениджърският екип на " Лидл ", следва ли немската конструкция?
Не се отличава изключително от структурата в Германия, тъй като силата на " Лидл " е в работата в система и в бизнес модела, който следваме. Това изисква реципрочни структури, с цел да можем да контактуваме както с централата, по този начин и с другите страни. Затова като чисто организационни единици " Лидл България " не се отличава от другите страни. Имаме изпълнителен шеф, под който има отраслови шефове. Четири са главните ресори: стоково доставяне и маркетинг, или по-известен като търговски отдел; продажби и логистика – дава отговор за цялата магазинна мрежа и за двата логистични центъра; централизирани действия като агресия, строителство, фасилити мениджмънт; финансов и административен шеф. Освен това имаме двама прокуристи – единият управлява логистичния център в Равно поле дружно с магазините в западната част на страната, а другият – логистичния център в Кабиле и останалата част от магазините. Двамата прокуристи са подчинени на отрасловия управител, който дава отговор за доставяне и логистика. Отскоро има и още един пълномощник - HR, който е на мое директно послушание.
Какъв тип решения се утвърждават в централата в Германия?
С централата съгласуваме обособени стратегически линии - да вземем за пример бюджета, който планираме. Преминаваме през типичен развой на бюджетиране, когато пазиме нашето виждане каква да бъде главната тактика за идната година, с какви финансови средства ще я осъществим. Скъпите обекти също се съгласуват с централата, когато излизаме отвън утвърдените национални рамки за вложения.
Например неотдавна след конкуренция сред разнообразни страни в София отвори IT център за развойна активност с квалифицирани експерти, които ще дават отговор за създаването на цифрови платформи, системи и решения за онлайн бизнеса на веригата в цяла Европа. Досега е имало подобен център само в централата в Германия. Сега към този момент има в България, Румъния и Испания. Заетите в софийския център сега са 25 с наклонност да се усилват.
Как е проведен работният ви ден?
Естествено, че човек си прави някакъв проект за деня и седмицата. Два пъти на ден обработвам мейли да вземем за пример, само че поглеждам и денем има ли нещо незабавно. Всекидневно проучвам цифри. Но един мой ден рядко протича по планувания метод. Винаги има сътрудник, който движи нещо незабавно, и би трябвало да се вземе решение или пък има вест, която ни предизвика да предприемем нещо изключително. Денят ми е плануван, само че не всеки път се случва по плануван метод.
Колко трае работният ви ден?
Не мога да се оправя под 12 часа. По принцип не вземам работа у дома. Предпочитам да остана в офиса, изключително откакто имам и две деца. За страдание се случват неща, които поставят линия на уикенда – разнообразни изключителни обстановки, само че това са изключения. Най-големият ми мотив е персоналният образец. Ако аз обсипвам екипа си с мейли през уикенда или пиша есемеси, а в това време защищавам за баланс сред работа и персонален живот, това няма по какъв начин да стане. Телефонът ми постоянно е до мен. Магазините ни работят до късно, случват се всякакви неща, има въпроси към мен, само че аз не връщам напрежение назад и " надолу ". Комуникирам с много хора в компанията. Задължително с мениджърския екип, само че аз споделям и с търговци, с тези, които се занимават с ръководство на артикули, акционен мениджмънт, корпоративни връзки. Имам 10 наложителни срещи всяка седмица, а това са два работни дни. Има и изключителни срещи, както и най-малко пет външни срещи в седмицата с външни хора. Работата ми е такава, че и визитата на магазини е част от нея. Пазарувам единствено в магазини на " Лидл ", само че надзиравам и магазини на конкуренцията. Седмично навестявам най-малко два наши обекта.
Като скришен клиент ли влизате в магазините на " Лидл "?
Не предизвестявам къде ще вървя не тъй като реализирам някакъв инспекционен надзор, а тъй като желая да видя действителната картина. Не желая сътрудниците да губят продуктивност на труда, с цел да излъскат и последния подробност, тъй като съм споделила, че ще отида. Имам извънредно добра връзка с хората по места и по тяхната искреност на шерване си мисля, че те не се опасяват от мен. Не мога да бъда скришен клиент, тъй като всички ме познават. Така че по-скоро отивам, с цел да чуя какво ще ми кажат, какво ще предложат. Не съм нито инспектор, нито инспектор. Не искам да ме възприемат като такава и за благополучие не ме възприемат като такава.
Колко постоянно пътувате до Германия?
Имаме две годишни срещи на изпълнителните шефове. Отделно всеки месец най-малко един път съм в Германия по най-различни тематики, в това число и избора на артикули - нехранителни артикули и тематични седмици да вземем за пример, които се договарят с еднообразно качество и от едно и също място за всички страни. Представете си го като един панаир, на който ние вървим с байерите и избираме дружно с всички сътрудници от другите страни. Така че въпросът за двойните стандарти не стои – никой не създава Х бройки настрана за България. Където избират холандци, англичани и французи, там избираме и ние.
Как избирате хора за екипа си? Какъв профил търсите?
Много държа на общ ценностен модел освен за работа, само че и в чисто човешки проект. И това не е старомодно съгласно мен, а способства за триумфа на цялата компания. Да си правилен, виновен, ученолюбив - това са суперважни неща. Да си и хуманен с изключение на придирчив. Да си топ специалист в това, което правиш. Да отвориш сетивата си за интердисциплинарни тематики. В нашия бизнес нещата са толкоз свързани, че в случай че някой работи в положение на отраслов нарцисизъм, той по-скоро ще навреди, в сравнение с да помогне. Затова би трябвало да мислят интердисциплинарно, да усещат целите на прилежащия отдел, да търсят пресечна точка. Да има бистрота в връзката.
Колко огромен е дефицитът на хора съгласно вашите наблюдения? Вие обявихте обществено възнагражденията на работещите в магазините ви, това оказва помощ ли?
Пазарът на труда се обърна и хората избират фирмите, а не фирмите – хората. Ние сме един от желаните адреси за работа - процентът на текучество е под 2% на месечна база. Откритата връзка ни оказва помощ. Но не са единствено парите - става дума и за човечно отношение, за благоприятни условия за кариера, за в допълнение здравно обезпечаване, образование, постоянна подготовка за всички позиции.
Кое е било най-трудното решение, което сте взели?
Препозиционирането на " Лидл " на пазара като смарт дискаунтър сигурно беше най-комплексното решение и до известна степен мъчно. Да си сполучлив дискаунтър в толкоз доста страни, само че и да добавиш в България локални нюанси с оглед динамичността в упованията на потребителите, си беше предизвикателство.
Какво променихте в себе си като управител през тези години и за какво?
През последните години още по-красноречиво видях, че най-трудното е поддържането на салдото сред вглъбяването в елементи и запазването на погледа върху огромната картина. Бизнесът е подобен, че не може висшият мениджмънт да приказва единствено за стратегически неща. Това в ритейла е невероятно. В същото време обаче рискуваш поради детайлите да загубиш общия взор и да не си кадърен да дадеш стратегическите насоки. Има заплаха човек да не реши къде тъкмо да влезе в безспорен подробност и къде да остави хората да работят сами. И това няма нищо общо с доверието. В началото бях подробен управител, то няма и по какъв начин, когато трасираш пътя на една нова конструкция. След това неизбежно би трябвало да си единствено с взор върху общата картина, другояче физически не можеш да смогнеш. След това има интервал, в който си всичко. И по-късно ще направиш огромна неточност, в случай че продължаваш да си всичко. Промяната при мен се случи през последните три-четири години. Заради рутината и поради страхотния екип от 2300 души имам опция да съблюдавам салдото до каква степен да съм подробен управител и до каква степен – пълководец.
Втората смяна през последните две години е включването ни в обществени полемики по тематики, свързани общо с бизнес средата. В някои характерни области като че ли има недостиг на експертно мнение и по тази причина се осмелихме да се включваме и по-директно като участници, с цел да озвучим спомагателни гледни точки в търсенето на устойчиви решения.
И третата смяна – постоянно съм умеела да прослушвам хората, само че преди две-три години не съм се вслушвала дотам в техните оферти, до момента в който в този момент чуването прерасна в по-висока степен на вслушване, което е разумна последица на положителната екипност и потвърденото доверие посред ни. Q&A
Как си почивате?
Разнообразно. Най-вече децата ми обезпечават най-хубавото разтоварване. Много обичам да чета книги. Музиката ми оказва помощ доста – без значение дали ще посетя концерти, или аз ще изсвирвам на пиано, тъй като от 5-годишна изсвирвам на пиано. Обичам и спорта – ски, тенис, шах.
Кои са обичаните ви устройства и приложения?
Ipad за работа, компютър, мобилни телефони. Но отвън работните задължения аз не съм механически фанатик, тъй като не желая да влагам оскъдното време в техника, а избирам да бъда с децата, с близки и другари. Съзнавам, че може би изоставам, защото не знам всички функционалности на всички джаджи, само че сега това не ми е приоритет. Хората са ми приоритет.
Как намирате баланс сред персоналния и служебния си живот?
Темата е в качеството. Може да съм 10 часа с децата, само че в случай че през това време виждам телевизия и не споделям пълноценно с тях, по-добре да не съм с тях. Качеството на връзката е по-ценно от количеството.
Интервюто взе Мара ГЕОРГИЕВА
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ