20 от най-умните неща, които Джеф Безос е казвал през годините
Когато става въпрос за писма до акционери, няма по-популярни от тези, които Уорън Бъфет изпраща до акционерите на Berkshire Hathaway, написа профит.бг.
Това е напълно целесъобразно, защото Бъфет е считан за най-великия вложител в света от мнозина, а неговата мъдрост елементарно може да бъде асимилирана от всеки.
Има и един различен създател и основен изпълнителен шеф на компания, която е сериозна конкуренция на Бъфет в това отношение. През последните 20 години създателят на Amazon Джеф Безос също е споделил огромна доза мъдрост, която може да бъде потребна на всеки.
Вижте 20 от най-умните неща, които Безос е казвал в писмата си до акционерите през годините.
1997 година: Фокусираме се върху дълготрайния проект
Още през цялото време Безос дава явен знак, че ще пренебрегне обичайния метод на Уолстрийт и ще се концентрира в супер дълготраен проект:
" Заради настройките ни в дълготраен проект, ние можем да вземаме решения и да преценяме нещата по-различен метод от някои компании. Ще продължим да вземаме капиталови решения, съобразени с водещата ни позиция на пазара в дълготраен, а не в кратковременен проект. "
1998 година: Ето по какъв начин се наемат хора
Този откъс е малко отвън подтекста на останалите, само че все пак предлага взор върху това по какъв начин Amazon наема на работа някои от най-големите мозъци в края на 90-те:
" Когато организираме срещите си, на които обсъждаме наемането на нови чиновници, ние молим хората да обмислят три въпроса, преди да вземат решение:
Ще се възхищавате ли на този човек?...
Този човек ще увеличи ли успеваемостта на групата, към която се причислява?...
В какви измерения този човек би могъл да бъде суперзвезда? "
1999 година: Това е най-лошото състояние, в което електронната търговия в миналото ще се намира
Сега може да наподобява явно, само че Безос доста ясно планува по какъв начин ще се промени електронната търговия с времето.
" Настоящето прекарване, обвързвано с електронната търговия, е допустимо най-лошото, само че нещата ще станат толкоз по-добри. “
2000 г: Учим се от грешките си
Подобно на всички онлайн интернет компании, Amazon също е наранена от спукването на софтуерния балон. Безос признава, че той също се бил увлякъл:
" В рестроспекция ние доста подценихме с какъв брой време ще разполагаме за навлизането в тези категории и подценихме какъв брой мъчно ще бъде за компании, които развиват активност в една категория, да реализират нужните мащаби, с цел да съумеят. "
2001 г: Ето за какво започнахме да понижаваме цените
От 2001 година компанията стартира да понижава цените на продуктите. Обяснението на Безос:
" Фокусирането върху намаляването на разноските ни разрешава да си позволим да понижим цените, което пък провокира напредък. Растежът разгръща закрепените разноски върху повече продажби, намалявайки разноските на артикул, което пък прави допустимо повече понижения на цените. Клиентите харесват това, а то е преференциално и за акционерите. Моля ви, очаквайте да го повтаряме. "
2002 година: Може и вълкът да е утолен, и агнето да е цяло (ниски цени и положително потребителско обслужване)
" Една от най-вълнуващите ни особености е едва разбрана. Хората виждат, че сме решени да предлагаме по едно и също време потребителско обслужване на международно равнище и най-ниските вероятни цени, само че за някои тази двойна цел наподобява парадоксална, в случай че не напряко донкихотовска. "
2003 година: Да се върнем на дълготрайното мислене
Безос постоянно се връща на мисленето в дълготраен проект. Тук той изяснява разликата сред " притежателите " на акции на Amazon и " наематели. "
" Собствениците са разнообразни от наемателите. Познавам двойка, която отдаде къщата си чартърен и фамилията, което се нанесе, закова коледната си елха за пода, вместо да употребява стойка... Нито един притежател не би бил толкоз късоглед. По сходен метод, доста вложители са на процедура краткосрочни наематели, променяйки портфейлите си толкоз бързо, че на процедура просто наемат акциите, които краткотрайно " имат. " "
2004 година: Свободният паричен поток е по-голям от облагите
Примерът, който Безос употребява, е малко пресилен, само че той дава концепция за компания, която може да генерира невероятни облаги на хартия и все пак да губи пари, когато става въпрос за средства в банката.
" Една компания в действителност може да навреди на акционерската стойност при избрани условия, в случай че усилва облагата си. "
2005 година: Данните са нещо положително, само че дълготрайната преценка е по-добра
Безос балансира сред това по кое време да употребява данните, с цел да взема решения и по кое време да ги пренебрегва и да се концентрира върху това, което данните не могат да измерят:
" Можем да изчислим какъв ще е резултатът от понижение на цените тази седмица и това тримесечие. Не можем обаче да изчислим резултата от непрекъснатото понижаване на цените върху нашия бизнес след пет, 10 или повече години. Нашата преценка е, че това основава един благодетелен цикъл, който в дълготраен проект води до доста по-голям свободен паричен поток. "
2006 година: Как се взема решение за преследването на нова опция
Безос търси три неща у всеки нов бизнес.
" Трябва да бъдем уверени, че новата опция може да генерира възвръщаемостта на капитала, която нашите акционери са очаквали, когато са вложили в Amazon... че новият бизнес може да се разрасне до мащаби, в които да бъде забележителна част от нашата компания... и че на тази опция сега не се отделя задоволително внимание и че ние можем да създадем разликата на съответния пазар. "
2007 година: Можем ли в действителност да сменяем нещо, което е на 500 години (книгата)?
Безос изяснява настройката при проектирането на четеца Kindle.
" Ние считаме, че сме определили коя е най-важната характерност на книгата. Тя изчезва. Когато четете книга, вие не забелязвате хартията, мастилото, лепилото и подвързията. Всичко това се размива и това, което остава, е светът на създателя. "
2008 година: Да се фокусираме върху нашите неповторими умения или върху клиентите? Клиентите — постоянно клиентите!
Много компании обичат да се концентрират върху мощните си страни. В това няма нищо неприятно. Според Безос обаче, има по-добър метод в дълготраен проект.
" Ако това се употребява извънредно, компанията, която го ползва, в никакъв случай няма има тласък да развива нови умения. В последна сметка, съществуващите умения ще остареят. Работата в услуга на това, от което имат потребност клиентите, изисква да придобиваме нови умения и да упражняваме нови мускули. "
2009 г: Как да си слагаме цели
Amazon си слага доста цели. Почти никоя от тях няма нищо общо с финансови резултати. Вместо това, те се концентрират върху това, което могат да управляват – процеса.
" Новите ръководители в Amazon постоянно се изненадват от това какъв брой малко време прекарваме в разискването на финансови резултати или планирани финансови приходи.... Фокусирането върху нещата, които можем да направляваме в нашия бизнес, е най-ефективният метод да максимизираме финансовите си резултати с времето. "
2010 година: Използваме изкуствения акцент и това прави разликата
" Решенията на доста от проблемите, пред които сме изправени, ги няма в учебниците, по тази причина ние с наслада измисляме нови подходи. "
2011: Премахването на рестриктивните мерки оказва помощ на света... и на нас
Някои считат, че Amazon е монопол, който би трябвало да бъде разрушен. Трябва обаче да признаят, че Amazon Web Services (AWS), Kindle Direct и Fulfillment by Amazon (FBA) отстраниха рестриктивните мерки и разрешиха на по-малките компании и на създателите да процъфтяват против релативно дребна такса:
" Дори и рестриктивните мерки с положителни планове забавят нововъведенията. Когато една платформа е услуга сама по себе си, даже и невероятни хрумвания могат да бъдат тествани. Познайте какво, доста от тези невероятни хрумвания в действителност работят, а обществото е бенефициентът на това многообразие. "
2012 година: Концентрирайте се върху клиентите, а не върху съперниците
Amazon се тормози повече за осъществяването на задачата си, в сравнение с за това какво е намислила конкуренцията.
" Едно от преимуществата на това да се фокусираш върху клиентите е, че подкрепя избран вид интензивност. Когато сме в най-хубавото си положение, не чакаме напън от вън. Ние имаме вътрешния ентусиазъм да подобряваме услугите си, прибавяме разнообразни функционалности и екстри, преди да ни се постанова. Ние намаляваме цените и усилваме цената, която получават нашите клиенти, преди да ни се постанова. Създаваме нови неща, преди да ни се постанова. "
2013 година: Как сътворяваме нови неща в Amazon
Начинът, по който одобряват неуспехите в Amazon, е именит, водейки до голям брой дребни провали и няколко огромни победи.
" Провалът идва в комплект с нововъведенията. Не е по желание. Ние разбираме и имаме вяра в ранните неуспехите и в това, че би трябвало да продължим, до момента в който не успеем. Когато този развой работи, това значи нашите провали са релативно дребни и когато се натъкнем на нещо, което в действителност работи за клиентите, ние удвояваме напъните си вурху него с вярата да го превърнем даже в още по-успешно. "
2014 година: Amazon има брак с тези три бизнеса
В началото на 2014 година Безос разгласи, че три типа бизнес са в основата на по-голяма част от резултатите на Amazon – онлайн пазарът, Prime и AWS.
" Доброто бизнес предложение има минимум четири характерности. Клиентите го обожават, може да се разрасне до доста огромни мащаби, има добра възвръщаемост на капитала и е стабилно на времето с капацитет да издържи десетилетия. Когато намерите една от тези характерности, не просто действайте, а напряко сключете брак. "
2015 година: Двупосочните порти против еднопосочните
Безос осъзнава, че множеството решения са необратими. Можете да употребявате неговия съвет по-долу в съвсем всеки аспект от живота.
" Някои решения са поредни и съвсем необратими — еднопосочни порти и тези решения би трябвало да бъдат вземани методично, деликатно, постепенно... Ако преминеш през вратата и не харесаш това, което видиш от другата страна, не можеш да се върнеш там, където си бил преди този момент. Можем да назовем тези решения, решения от Тип 1.
Повечето решения обаче не са такива — те са променими, обратими — те са двупосочни порти. Ако не сте взели най-хубавото решение от Тип 2, не е нужно да живеете с следствията толкоз дълго. Можете да отворите вратата и да се върнете. Решенията от Тип 2 могат и би трябвало да бъдат вземани бързо от хора с добра преценка или от дребни групи. "
2016 година: Как да вземате бързи и качествени решения
Продължавайки тематиката за двупосочните порти от миналата година, Безос изяснява, че има намерение да продължи да се стреми доста старателно да взема такива решения допустимо най-бързо.
" За да запазите силата и динамичността от първия ден, би трябвало някакси да вземате качествени решения бързо. Това е елементарно за стартъп фирмите и мъчно за огромни организации. "
2017 година: Имате ли стандарти?
Най-накрая Безос разисква и високите стандарти. Повечето хора могат да дефинират по какъв начин наподобяват тези стандарти, само че има нещо, което липсва.
" За да постигнете високи стандарти... би трябвало да образувате и интензивно да предавате реалистични настройки за това какъв брой мъчно ще е нещо.
Страхотното нещо на тази мъдрост е, че тя е скъпа освен за притежателите на компании, само че и за вложителите. Фокусирайте времето и силата си върху компании, които наподобяват доста от нещата, които споделя Безос и евентуално ще откриете печеливши вложения, които ще ви оказват помощ да постигнете лична финансова самостоятелност. "
Това е напълно целесъобразно, защото Бъфет е считан за най-великия вложител в света от мнозина, а неговата мъдрост елементарно може да бъде асимилирана от всеки.
Има и един различен създател и основен изпълнителен шеф на компания, която е сериозна конкуренция на Бъфет в това отношение. През последните 20 години създателят на Amazon Джеф Безос също е споделил огромна доза мъдрост, която може да бъде потребна на всеки.
Вижте 20 от най-умните неща, които Безос е казвал в писмата си до акционерите през годините.
1997 година: Фокусираме се върху дълготрайния проект
Още през цялото време Безос дава явен знак, че ще пренебрегне обичайния метод на Уолстрийт и ще се концентрира в супер дълготраен проект:
" Заради настройките ни в дълготраен проект, ние можем да вземаме решения и да преценяме нещата по-различен метод от някои компании. Ще продължим да вземаме капиталови решения, съобразени с водещата ни позиция на пазара в дълготраен, а не в кратковременен проект. "
1998 година: Ето по какъв начин се наемат хора
Този откъс е малко отвън подтекста на останалите, само че все пак предлага взор върху това по какъв начин Amazon наема на работа някои от най-големите мозъци в края на 90-те:
" Когато организираме срещите си, на които обсъждаме наемането на нови чиновници, ние молим хората да обмислят три въпроса, преди да вземат решение:
Ще се възхищавате ли на този човек?...
Този човек ще увеличи ли успеваемостта на групата, към която се причислява?...
В какви измерения този човек би могъл да бъде суперзвезда? "
1999 година: Това е най-лошото състояние, в което електронната търговия в миналото ще се намира
Сега може да наподобява явно, само че Безос доста ясно планува по какъв начин ще се промени електронната търговия с времето.
" Настоящето прекарване, обвързвано с електронната търговия, е допустимо най-лошото, само че нещата ще станат толкоз по-добри. “
2000 г: Учим се от грешките си
Подобно на всички онлайн интернет компании, Amazon също е наранена от спукването на софтуерния балон. Безос признава, че той също се бил увлякъл:
" В рестроспекция ние доста подценихме с какъв брой време ще разполагаме за навлизането в тези категории и подценихме какъв брой мъчно ще бъде за компании, които развиват активност в една категория, да реализират нужните мащаби, с цел да съумеят. "
2001 г: Ето за какво започнахме да понижаваме цените
От 2001 година компанията стартира да понижава цените на продуктите. Обяснението на Безос:
" Фокусирането върху намаляването на разноските ни разрешава да си позволим да понижим цените, което пък провокира напредък. Растежът разгръща закрепените разноски върху повече продажби, намалявайки разноските на артикул, което пък прави допустимо повече понижения на цените. Клиентите харесват това, а то е преференциално и за акционерите. Моля ви, очаквайте да го повтаряме. "
2002 година: Може и вълкът да е утолен, и агнето да е цяло (ниски цени и положително потребителско обслужване)
" Една от най-вълнуващите ни особености е едва разбрана. Хората виждат, че сме решени да предлагаме по едно и също време потребителско обслужване на международно равнище и най-ниските вероятни цени, само че за някои тази двойна цел наподобява парадоксална, в случай че не напряко донкихотовска. "
2003 година: Да се върнем на дълготрайното мислене
Безос постоянно се връща на мисленето в дълготраен проект. Тук той изяснява разликата сред " притежателите " на акции на Amazon и " наематели. "
" Собствениците са разнообразни от наемателите. Познавам двойка, която отдаде къщата си чартърен и фамилията, което се нанесе, закова коледната си елха за пода, вместо да употребява стойка... Нито един притежател не би бил толкоз късоглед. По сходен метод, доста вложители са на процедура краткосрочни наематели, променяйки портфейлите си толкоз бързо, че на процедура просто наемат акциите, които краткотрайно " имат. " "
2004 година: Свободният паричен поток е по-голям от облагите
Примерът, който Безос употребява, е малко пресилен, само че той дава концепция за компания, която може да генерира невероятни облаги на хартия и все пак да губи пари, когато става въпрос за средства в банката.
" Една компания в действителност може да навреди на акционерската стойност при избрани условия, в случай че усилва облагата си. "
2005 година: Данните са нещо положително, само че дълготрайната преценка е по-добра
Безос балансира сред това по кое време да употребява данните, с цел да взема решения и по кое време да ги пренебрегва и да се концентрира върху това, което данните не могат да измерят:
" Можем да изчислим какъв ще е резултатът от понижение на цените тази седмица и това тримесечие. Не можем обаче да изчислим резултата от непрекъснатото понижаване на цените върху нашия бизнес след пет, 10 или повече години. Нашата преценка е, че това основава един благодетелен цикъл, който в дълготраен проект води до доста по-голям свободен паричен поток. "
2006 година: Как се взема решение за преследването на нова опция
Безос търси три неща у всеки нов бизнес.
" Трябва да бъдем уверени, че новата опция може да генерира възвръщаемостта на капитала, която нашите акционери са очаквали, когато са вложили в Amazon... че новият бизнес може да се разрасне до мащаби, в които да бъде забележителна част от нашата компания... и че на тази опция сега не се отделя задоволително внимание и че ние можем да създадем разликата на съответния пазар. "
2007 година: Можем ли в действителност да сменяем нещо, което е на 500 години (книгата)?
Безос изяснява настройката при проектирането на четеца Kindle.
" Ние считаме, че сме определили коя е най-важната характерност на книгата. Тя изчезва. Когато четете книга, вие не забелязвате хартията, мастилото, лепилото и подвързията. Всичко това се размива и това, което остава, е светът на създателя. "
2008 година: Да се фокусираме върху нашите неповторими умения или върху клиентите? Клиентите — постоянно клиентите!
Много компании обичат да се концентрират върху мощните си страни. В това няма нищо неприятно. Според Безос обаче, има по-добър метод в дълготраен проект.
" Ако това се употребява извънредно, компанията, която го ползва, в никакъв случай няма има тласък да развива нови умения. В последна сметка, съществуващите умения ще остареят. Работата в услуга на това, от което имат потребност клиентите, изисква да придобиваме нови умения и да упражняваме нови мускули. "
2009 г: Как да си слагаме цели
Amazon си слага доста цели. Почти никоя от тях няма нищо общо с финансови резултати. Вместо това, те се концентрират върху това, което могат да управляват – процеса.
" Новите ръководители в Amazon постоянно се изненадват от това какъв брой малко време прекарваме в разискването на финансови резултати или планирани финансови приходи.... Фокусирането върху нещата, които можем да направляваме в нашия бизнес, е най-ефективният метод да максимизираме финансовите си резултати с времето. "
2010 година: Използваме изкуствения акцент и това прави разликата
" Решенията на доста от проблемите, пред които сме изправени, ги няма в учебниците, по тази причина ние с наслада измисляме нови подходи. "
2011: Премахването на рестриктивните мерки оказва помощ на света... и на нас
Някои считат, че Amazon е монопол, който би трябвало да бъде разрушен. Трябва обаче да признаят, че Amazon Web Services (AWS), Kindle Direct и Fulfillment by Amazon (FBA) отстраниха рестриктивните мерки и разрешиха на по-малките компании и на създателите да процъфтяват против релативно дребна такса:
" Дори и рестриктивните мерки с положителни планове забавят нововъведенията. Когато една платформа е услуга сама по себе си, даже и невероятни хрумвания могат да бъдат тествани. Познайте какво, доста от тези невероятни хрумвания в действителност работят, а обществото е бенефициентът на това многообразие. "
2012 година: Концентрирайте се върху клиентите, а не върху съперниците
Amazon се тормози повече за осъществяването на задачата си, в сравнение с за това какво е намислила конкуренцията.
" Едно от преимуществата на това да се фокусираш върху клиентите е, че подкрепя избран вид интензивност. Когато сме в най-хубавото си положение, не чакаме напън от вън. Ние имаме вътрешния ентусиазъм да подобряваме услугите си, прибавяме разнообразни функционалности и екстри, преди да ни се постанова. Ние намаляваме цените и усилваме цената, която получават нашите клиенти, преди да ни се постанова. Създаваме нови неща, преди да ни се постанова. "
2013 година: Как сътворяваме нови неща в Amazon
Начинът, по който одобряват неуспехите в Amazon, е именит, водейки до голям брой дребни провали и няколко огромни победи.
" Провалът идва в комплект с нововъведенията. Не е по желание. Ние разбираме и имаме вяра в ранните неуспехите и в това, че би трябвало да продължим, до момента в който не успеем. Когато този развой работи, това значи нашите провали са релативно дребни и когато се натъкнем на нещо, което в действителност работи за клиентите, ние удвояваме напъните си вурху него с вярата да го превърнем даже в още по-успешно. "
2014 година: Amazon има брак с тези три бизнеса
В началото на 2014 година Безос разгласи, че три типа бизнес са в основата на по-голяма част от резултатите на Amazon – онлайн пазарът, Prime и AWS.
" Доброто бизнес предложение има минимум четири характерности. Клиентите го обожават, може да се разрасне до доста огромни мащаби, има добра възвръщаемост на капитала и е стабилно на времето с капацитет да издържи десетилетия. Когато намерите една от тези характерности, не просто действайте, а напряко сключете брак. "
2015 година: Двупосочните порти против еднопосочните
Безос осъзнава, че множеството решения са необратими. Можете да употребявате неговия съвет по-долу в съвсем всеки аспект от живота.
" Някои решения са поредни и съвсем необратими — еднопосочни порти и тези решения би трябвало да бъдат вземани методично, деликатно, постепенно... Ако преминеш през вратата и не харесаш това, което видиш от другата страна, не можеш да се върнеш там, където си бил преди този момент. Можем да назовем тези решения, решения от Тип 1.
Повечето решения обаче не са такива — те са променими, обратими — те са двупосочни порти. Ако не сте взели най-хубавото решение от Тип 2, не е нужно да живеете с следствията толкоз дълго. Можете да отворите вратата и да се върнете. Решенията от Тип 2 могат и би трябвало да бъдат вземани бързо от хора с добра преценка или от дребни групи. "
2016 година: Как да вземате бързи и качествени решения
Продължавайки тематиката за двупосочните порти от миналата година, Безос изяснява, че има намерение да продължи да се стреми доста старателно да взема такива решения допустимо най-бързо.
" За да запазите силата и динамичността от първия ден, би трябвало някакси да вземате качествени решения бързо. Това е елементарно за стартъп фирмите и мъчно за огромни организации. "
2017 година: Имате ли стандарти?
Най-накрая Безос разисква и високите стандарти. Повечето хора могат да дефинират по какъв начин наподобяват тези стандарти, само че има нещо, което липсва.
" За да постигнете високи стандарти... би трябвало да образувате и интензивно да предавате реалистични настройки за това какъв брой мъчно ще е нещо.
Страхотното нещо на тази мъдрост е, че тя е скъпа освен за притежателите на компании, само че и за вложителите. Фокусирайте времето и силата си върху компании, които наподобяват доста от нещата, които споделя Безос и евентуално ще откриете печеливши вложения, които ще ви оказват помощ да постигнете лична финансова самостоятелност. "
Източник: blitz.bg
КОМЕНТАРИ