Стажантът, който стана изпълнителен директор
Илюстрация
Увеличаване
Автор: Цветелина Белутова Смаляване
Профил
Джеймс Матюс е приключил Imperial College в Лондон и MBA към Harvard Business School. Започва кариерата си в онлайн супермаркета Ocado през 2005 година като стажант. През идващите 13 години се изкачва през цялата стълба – от софтуерен разработчик, през маркетинг управител, връзки с вложителите, шеф нехранителни артикули и развиване на каналите до изпълнителен шеф на Ocado Technology – компанията, която създава самата технология за групата майка. В момента той дава отговор за екип от 1800 души, от които 100 се намират в офиса на компанията в София.
Компанията
Ocado Group е един от първите онлайн супермаркети във Англия. Компанията към момента поддържа своя бизнес в това отношение, само че огромна част от фокуса към този момент е върху самата платформа, която компанията продава на корпоративни клиенти по целия свят посредством дъщерната Ocado Technology. Тя създава умни решения – автоматизация, роботизация и свръхкъса верига на доставки. За 2018 година Ocado има доходи от 1.6 милиарда паунда. Споменахте, че с коро ще отворите нов офис в Лондон, тъй че можем да предположим, че бизнесът върви добре?
- Да, бизнесът върви добре. Преминахме през интервал на промяна. До 2012 година бяхме единствено Ocado.com, онлайн супермаркет във Англия. След това обаче стигнахме до договорка с различен супермаркет на Острова, с цел да им предоставим за прилагане нашата софтуерна платформа. След това направихме стратегическото решение да станем повече софтуерна компания, която създава самата платформа. Продадохме 50% от бизнеса ни като онлайн супермаркет и вместо това имаме клиенти от разнообразни места по света, които употребяват нашата технология. Моята роля е в основаването на платформата и в екипа ми влизат 1800 души, които я създават. Нашето ограничаване е какъв брой висококвалифицирани хора можем да наемем. Новият ни офис в Лондон е добра опция да достигнем до положителни софтуерни инженери – същата причина, заради която ни има и тук.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Как управлявате този екип?
- Управляването на сходен екип на толкоз места значи както за мен, по този начин и за чиновниците ни, че е нужно доверие. Наемаме единствено верните хора, с вярната просвета и конфигурация и им обясняваме ясно какво тъкмо желаеме от тях. Рядко ми се постанова да проследявам изкъсо какво вършат хората от екипа ми, с изключение на когато не става дума за огромно, рисково мое решение, за което нося директна отговорност. Според мен единствената тактика да управляваш сполучливо екип от този мащаб е всеки да има съответни, ясни цели и да не крие грешките си. Ако културата ни беше друга – да крием грешките си – щеше да бъде безредно.
Какво докара Ocado в България и какво задържа компанията тук?
- Допреди 2012 година имахме офиси единствено във Англия. Амбицията ни обаче надрасна пазара, в който оперирахме. При нас има доста гении, само че пропускахме цяла Европа. Затова избрахме няколко места, където да открием офиси и да търсим експерти – места със мощна екосистема. Гледаме за положителни университети в района, за непосредственост на културата и чак по-късно решаваме с какво тъкмо ще се занимава този офис. Това, което не вършим, е да отваряме офиси, с цел да аутсорсваме работа, която към този момент се прави някъде другаде. Не пращаме указания към София - " можете ли да ни напишете този код " или нещо сходно. В случая със София офисът работи върху роботите ни, които хващат и слагат продуктите, върху машинно самообразование. В момента тук имаме към 100 души с опция да ги удвоим. Краков, първият ни интернационален център, към този момент доближи 400 души.
Фактор ли са разноските?
- Всъщност не. Когато вкараме в уравнението всички разноски – във връзка с разгръщане, на връзка и така нататък, чисто финансово би било по-добре за нас да стоим на едно място, даже да има разлика сред междинните заплати в другите ни пазари. Дойдохме тук, с цел да намерим повече експерти. Никога не бихме отворили офис някъде единствено тъй като е на ниска цена. Винаги е допустимо да се намерят хора, само че зависи от това какъв брой е висока летвата ти за наемане. Наскоро водих изявление с човек, който идваше от друга компания, където бе основал софтуерен център за развиване в Чехия. Той ми се похвали, че е намерил 500 софтуерни разработчици за 18 месеца. Това, несъмнено, е допустимо, само че не и в случай че искаш да покриеш стандартите си. Трудно е да се каже, че няма експерти, когато всички порастват във връзка с брой чиновници. Истинската липса е на най-високия клас експерти, каквито ние търсим. Предпочитам да не растем, в сравнение с да смъкваме стандартите си. За нас е по-добре да наемем един добър разработчик, в сравнение с 500 посредствени. Така че да го дефинираме по този начин – има сериозна липса на хора. Както споделих, сега сме 100 души, само че в случай че свалим летвата, можем елементарно да станем неколкократно повече. Въпросът е, че тези 100 души покриват всичките ни условия, а те са доста високи.
Създавате платформата – а по-късно какво?
- Основната ни цел е да я отдаваме на други търговци, които да построяват интервенциите си върху нея. Платформата ни е цялостно решение – от мобилното приложение в телефоните, през веригата на доставките, ръководството на складовете до автоматизацията в пакетирането и така нататък Казано в резюме, в случай че желаете да извършите собствен онлайн супермаркет, имате потребност от доста малко други неща. Ние също използваме платформата за нашия онлайн супермаркет във Англия, само че главният ни бизнес към този момент е да продаваме софтуера си на други компании.
Не създавате ли по този начин личната си конкуренция – като давате на онлайн супермаркети платформата, която употребявате вие за личния си подобен?
- Не, множеството ни клиенти не са ни съперници, тъй като не са на нашия пазар – да вземем за пример Kroger в Съединени американски щати, както и други компании в Австралия, Франция – те не ни конкурират. Има единствено едно изключение от правилото: Morrisons във Англия, които бяха и първата ни договорка за отдаване на технологията ни. В този съответен случай – да, сътворяваме конкуренцията си, само че имаме доста друга потребителска база и сметнахме, че по този начин или другояче те ще стартират работа като онлайн супермаркет, по-добре е да употребяват наша технология. Вече сме сигурни, че това беше вярното решение, тъй като по този начин се зароди сегашният ни главен бизнес.
Доколко може да бъде развита технологията?
- Не страдаме от липса на хрумвания. От оптимизация на доставките и веригата до роботизация въпросът е по-скоро какъв брой положителни разработчици можем да намерим, с цел да превърнем тези хрумвания в действителност, а не къде е таванът на технологията.
Можете ли да измененията трендовете и държанието на потребителите, в които е надълбоко вкоренено физическото извършване на покупки?
- Смятам, че множеството хора имат прочувствена връзка с извършването на покупки. Дори във Англия, където онлайн супермаркетите са относително развити, по-голямата част от продажбата на храна става във физически магазини. Истината е, че продажбата съответно на храна е най-сложният проблем за решение. Но данните ни демонстрират, че един път щом някой консуматор вземе решението да пазари от нас един път или два пъти, по-късно остава клиент. Виждат, че храната е свежа, че няма потребност да вървят до магазина и да стискат всяко манго, с цел да са сигурни, че ще получат пресен плод. Супермаркет бизнесът ни пораства от 17 години и елементарно можем да забележим, че клиенти, които са почнали да пазарят от нас през 2005 година, не престават да го вършат и през днешния ден, в същите или даже по-големи размери на поръчките. Към това би трябвало да прибавим и поколението, което израсна със смарт телефон в ръка, където възможностите да пазарят храна онлайн е доста по-висок. Има избрани групи, които са по-склонни да пазарят онлайн, само че за нас не е толкоз значимо, колкото наклонността, че онлайн извършването на покупки става все по-прието от голямата част от хората. Когато започнахме през 2005 година, клиентите ни бяха хора, които обичат да опитват с нови неща – в този момент доближаваме до всевъзможни видове хора.
На кои пазари работите сега?
- Имаме два клиента във Англия, един във Франция, Канада, Съединени американски щати, Испания, Швеция и Австралия.
Как тъкмо работи бизнесът ви на дребно – къде складирате храната и от кое място идва облагата ви?
- Имаме съвсем напълно автоматизирани хранилища, където продуктите се пакетират и по-късно се доставят непосредствено на клиентите. Всеки един от складовете ни е еквивалентът на 30 супермаркета, или другояче казано – извънредно огромни. Всичко се доставя посредством ванове до домовете. Тоест нашата верига е доста къса и ефикасна. Практически пропущаме няколко стъпки от обичайна търговия. Веригата е просто цех – склад – дом на клиента. Няма дистрибутори, няма очакване. Това играе две функции – от една страна, икономисва разноски, от друга, храната е даже по-свежа, в сравнение с в обичайните магазини. Не можем да избягаме от обстоятелството, че коства доста пари да доставяш храна по домовете. В естествените супермаркети клиентите правят огромна част от работата. Нашата мощ е неналичието на звеното на дистрибуция, както и автоматизацията, тъй че не ни се постанова да плащаме на хора да ги редят по щандове. Някои от клиентите ни във връзка с платформата работят с хибридни модели, само че това зависи от техния личен бизнес проект.
Вие ставате част от компанията след нейното учредяване
- Да. Част съм от компанията от 2005 година Когато се причислих, компанията беше дребна и в началото бях софтуерен разработчик. Година и половина по-късно станах част от маркетинг отдела, по-късно тактика, връзки с вложителите, ритейл бизнесът ни с нехранителни артикули и от 18 месеца насам още веднъж съм част от софтуерния отдел, само че този път като водач на целия екип.
Едва ли можете да го вкарате в къс отговор, само че въпреки всичко каква е разликата сред в този момент и тогава?
- Ще прозвучи клиширано, само че: всичко. Преди всичко мащабът е друг. В началото шефовете можеха да съберат цялата компания един път на седмица в кръг и да ни кажат по какъв начин вървим. Докато през днешния ден имаме 1800 чиновници единствено в софтуерния отдел. Има и доста неща, които са същите. По отношение на корпоративната просвета сме същите – поемаме опасности и оставяме хората да работят свободно и одобряваме, че доста от нещата, които вършим, се провалят. Това е елементарно, когато сте 100 души, само че не и когато сте хиляди чиновници на разнообразни места.
В какви насоки сте видели провали?
- Нещата се провалят на всекидневна база. Например избираме нови технологии и си споделяме – хей, това ще реши този проблем. След шест месеца обаче осъзнаваме, че сме пропилели времето на цялостен екип за нещо, което просто няма да сработи. Но един път от 10 пъти уцелваме и си споделяме – леле, това ще промени всичко. Защото в случай че не продължим да опитваме, ще пристигна друга компания, по-малка и по-иновативна, и ще свърши това, което можем да създадем ние. Сещам се за съответен случай, в който възложихме големи очаквания на нов програмен продукт за ръководството на складовете, за интеграция и доста бързо разбрахме, че в последна сметка няма да създадем нищо ново. Просто харчехме пари за нещо, което към този момент съществуваше – само че всичко това е значима част от нашата история, базата на целия ни метод на интервенции. Q&A
Коя е последната бизнес книга, която ви впечатли?
- В момента чета Bad Blood на Джон Кериру, която е за към този момент несъществуващия стартъп Theranos. В нея има повече обрати, в сравнение с в холивудски филм и е в действителност завладяваща.
Без кое устройство не можете?
- Няма да изненадам никого с клиширания си отговор, само че смарт телефонът. Не мисля, че осъзнаваме от какъв брой малко време съществува тази магия в джобовете ни. Трудно е да си показва, че първият iPhone излезе преди 12 години, освен това даже той нямаше множеството функционалности, които имаме през днешния ден.
Интервюто взе Йоан Запрянов
Увеличаване
Автор: Цветелина Белутова Смаляване
Профил
Джеймс Матюс е приключил Imperial College в Лондон и MBA към Harvard Business School. Започва кариерата си в онлайн супермаркета Ocado през 2005 година като стажант. През идващите 13 години се изкачва през цялата стълба – от софтуерен разработчик, през маркетинг управител, връзки с вложителите, шеф нехранителни артикули и развиване на каналите до изпълнителен шеф на Ocado Technology – компанията, която създава самата технология за групата майка. В момента той дава отговор за екип от 1800 души, от които 100 се намират в офиса на компанията в София.
Компанията
Ocado Group е един от първите онлайн супермаркети във Англия. Компанията към момента поддържа своя бизнес в това отношение, само че огромна част от фокуса към този момент е върху самата платформа, която компанията продава на корпоративни клиенти по целия свят посредством дъщерната Ocado Technology. Тя създава умни решения – автоматизация, роботизация и свръхкъса верига на доставки. За 2018 година Ocado има доходи от 1.6 милиарда паунда. Споменахте, че с коро ще отворите нов офис в Лондон, тъй че можем да предположим, че бизнесът върви добре?
- Да, бизнесът върви добре. Преминахме през интервал на промяна. До 2012 година бяхме единствено Ocado.com, онлайн супермаркет във Англия. След това обаче стигнахме до договорка с различен супермаркет на Острова, с цел да им предоставим за прилагане нашата софтуерна платформа. След това направихме стратегическото решение да станем повече софтуерна компания, която създава самата платформа. Продадохме 50% от бизнеса ни като онлайн супермаркет и вместо това имаме клиенти от разнообразни места по света, които употребяват нашата технология. Моята роля е в основаването на платформата и в екипа ми влизат 1800 души, които я създават. Нашето ограничаване е какъв брой висококвалифицирани хора можем да наемем. Новият ни офис в Лондон е добра опция да достигнем до положителни софтуерни инженери – същата причина, заради която ни има и тук.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Как управлявате този екип?
- Управляването на сходен екип на толкоз места значи както за мен, по този начин и за чиновниците ни, че е нужно доверие. Наемаме единствено верните хора, с вярната просвета и конфигурация и им обясняваме ясно какво тъкмо желаеме от тях. Рядко ми се постанова да проследявам изкъсо какво вършат хората от екипа ми, с изключение на когато не става дума за огромно, рисково мое решение, за което нося директна отговорност. Според мен единствената тактика да управляваш сполучливо екип от този мащаб е всеки да има съответни, ясни цели и да не крие грешките си. Ако културата ни беше друга – да крием грешките си – щеше да бъде безредно.
Какво докара Ocado в България и какво задържа компанията тук?
- Допреди 2012 година имахме офиси единствено във Англия. Амбицията ни обаче надрасна пазара, в който оперирахме. При нас има доста гении, само че пропускахме цяла Европа. Затова избрахме няколко места, където да открием офиси и да търсим експерти – места със мощна екосистема. Гледаме за положителни университети в района, за непосредственост на културата и чак по-късно решаваме с какво тъкмо ще се занимава този офис. Това, което не вършим, е да отваряме офиси, с цел да аутсорсваме работа, която към този момент се прави някъде другаде. Не пращаме указания към София - " можете ли да ни напишете този код " или нещо сходно. В случая със София офисът работи върху роботите ни, които хващат и слагат продуктите, върху машинно самообразование. В момента тук имаме към 100 души с опция да ги удвоим. Краков, първият ни интернационален център, към този момент доближи 400 души.
Фактор ли са разноските?
- Всъщност не. Когато вкараме в уравнението всички разноски – във връзка с разгръщане, на връзка и така нататък, чисто финансово би било по-добре за нас да стоим на едно място, даже да има разлика сред междинните заплати в другите ни пазари. Дойдохме тук, с цел да намерим повече експерти. Никога не бихме отворили офис някъде единствено тъй като е на ниска цена. Винаги е допустимо да се намерят хора, само че зависи от това какъв брой е висока летвата ти за наемане. Наскоро водих изявление с човек, който идваше от друга компания, където бе основал софтуерен център за развиване в Чехия. Той ми се похвали, че е намерил 500 софтуерни разработчици за 18 месеца. Това, несъмнено, е допустимо, само че не и в случай че искаш да покриеш стандартите си. Трудно е да се каже, че няма експерти, когато всички порастват във връзка с брой чиновници. Истинската липса е на най-високия клас експерти, каквито ние търсим. Предпочитам да не растем, в сравнение с да смъкваме стандартите си. За нас е по-добре да наемем един добър разработчик, в сравнение с 500 посредствени. Така че да го дефинираме по този начин – има сериозна липса на хора. Както споделих, сега сме 100 души, само че в случай че свалим летвата, можем елементарно да станем неколкократно повече. Въпросът е, че тези 100 души покриват всичките ни условия, а те са доста високи.
Създавате платформата – а по-късно какво?
- Основната ни цел е да я отдаваме на други търговци, които да построяват интервенциите си върху нея. Платформата ни е цялостно решение – от мобилното приложение в телефоните, през веригата на доставките, ръководството на складовете до автоматизацията в пакетирането и така нататък Казано в резюме, в случай че желаете да извършите собствен онлайн супермаркет, имате потребност от доста малко други неща. Ние също използваме платформата за нашия онлайн супермаркет във Англия, само че главният ни бизнес към този момент е да продаваме софтуера си на други компании.
Не създавате ли по този начин личната си конкуренция – като давате на онлайн супермаркети платформата, която употребявате вие за личния си подобен?
- Не, множеството ни клиенти не са ни съперници, тъй като не са на нашия пазар – да вземем за пример Kroger в Съединени американски щати, както и други компании в Австралия, Франция – те не ни конкурират. Има единствено едно изключение от правилото: Morrisons във Англия, които бяха и първата ни договорка за отдаване на технологията ни. В този съответен случай – да, сътворяваме конкуренцията си, само че имаме доста друга потребителска база и сметнахме, че по този начин или другояче те ще стартират работа като онлайн супермаркет, по-добре е да употребяват наша технология. Вече сме сигурни, че това беше вярното решение, тъй като по този начин се зароди сегашният ни главен бизнес.
Доколко може да бъде развита технологията?
- Не страдаме от липса на хрумвания. От оптимизация на доставките и веригата до роботизация въпросът е по-скоро какъв брой положителни разработчици можем да намерим, с цел да превърнем тези хрумвания в действителност, а не къде е таванът на технологията.
Можете ли да измененията трендовете и държанието на потребителите, в които е надълбоко вкоренено физическото извършване на покупки?
- Смятам, че множеството хора имат прочувствена връзка с извършването на покупки. Дори във Англия, където онлайн супермаркетите са относително развити, по-голямата част от продажбата на храна става във физически магазини. Истината е, че продажбата съответно на храна е най-сложният проблем за решение. Но данните ни демонстрират, че един път щом някой консуматор вземе решението да пазари от нас един път или два пъти, по-късно остава клиент. Виждат, че храната е свежа, че няма потребност да вървят до магазина и да стискат всяко манго, с цел да са сигурни, че ще получат пресен плод. Супермаркет бизнесът ни пораства от 17 години и елементарно можем да забележим, че клиенти, които са почнали да пазарят от нас през 2005 година, не престават да го вършат и през днешния ден, в същите или даже по-големи размери на поръчките. Към това би трябвало да прибавим и поколението, което израсна със смарт телефон в ръка, където възможностите да пазарят храна онлайн е доста по-висок. Има избрани групи, които са по-склонни да пазарят онлайн, само че за нас не е толкоз значимо, колкото наклонността, че онлайн извършването на покупки става все по-прието от голямата част от хората. Когато започнахме през 2005 година, клиентите ни бяха хора, които обичат да опитват с нови неща – в този момент доближаваме до всевъзможни видове хора.
На кои пазари работите сега?
- Имаме два клиента във Англия, един във Франция, Канада, Съединени американски щати, Испания, Швеция и Австралия.
Как тъкмо работи бизнесът ви на дребно – къде складирате храната и от кое място идва облагата ви?
- Имаме съвсем напълно автоматизирани хранилища, където продуктите се пакетират и по-късно се доставят непосредствено на клиентите. Всеки един от складовете ни е еквивалентът на 30 супермаркета, или другояче казано – извънредно огромни. Всичко се доставя посредством ванове до домовете. Тоест нашата верига е доста къса и ефикасна. Практически пропущаме няколко стъпки от обичайна търговия. Веригата е просто цех – склад – дом на клиента. Няма дистрибутори, няма очакване. Това играе две функции – от една страна, икономисва разноски, от друга, храната е даже по-свежа, в сравнение с в обичайните магазини. Не можем да избягаме от обстоятелството, че коства доста пари да доставяш храна по домовете. В естествените супермаркети клиентите правят огромна част от работата. Нашата мощ е неналичието на звеното на дистрибуция, както и автоматизацията, тъй че не ни се постанова да плащаме на хора да ги редят по щандове. Някои от клиентите ни във връзка с платформата работят с хибридни модели, само че това зависи от техния личен бизнес проект.
Вие ставате част от компанията след нейното учредяване
- Да. Част съм от компанията от 2005 година Когато се причислих, компанията беше дребна и в началото бях софтуерен разработчик. Година и половина по-късно станах част от маркетинг отдела, по-късно тактика, връзки с вложителите, ритейл бизнесът ни с нехранителни артикули и от 18 месеца насам още веднъж съм част от софтуерния отдел, само че този път като водач на целия екип.
Едва ли можете да го вкарате в къс отговор, само че въпреки всичко каква е разликата сред в този момент и тогава?
- Ще прозвучи клиширано, само че: всичко. Преди всичко мащабът е друг. В началото шефовете можеха да съберат цялата компания един път на седмица в кръг и да ни кажат по какъв начин вървим. Докато през днешния ден имаме 1800 чиновници единствено в софтуерния отдел. Има и доста неща, които са същите. По отношение на корпоративната просвета сме същите – поемаме опасности и оставяме хората да работят свободно и одобряваме, че доста от нещата, които вършим, се провалят. Това е елементарно, когато сте 100 души, само че не и когато сте хиляди чиновници на разнообразни места.
В какви насоки сте видели провали?
- Нещата се провалят на всекидневна база. Например избираме нови технологии и си споделяме – хей, това ще реши този проблем. След шест месеца обаче осъзнаваме, че сме пропилели времето на цялостен екип за нещо, което просто няма да сработи. Но един път от 10 пъти уцелваме и си споделяме – леле, това ще промени всичко. Защото в случай че не продължим да опитваме, ще пристигна друга компания, по-малка и по-иновативна, и ще свърши това, което можем да създадем ние. Сещам се за съответен случай, в който възложихме големи очаквания на нов програмен продукт за ръководството на складовете, за интеграция и доста бързо разбрахме, че в последна сметка няма да създадем нищо ново. Просто харчехме пари за нещо, което към този момент съществуваше – само че всичко това е значима част от нашата история, базата на целия ни метод на интервенции. Q&A
Коя е последната бизнес книга, която ви впечатли?
- В момента чета Bad Blood на Джон Кериру, която е за към този момент несъществуващия стартъп Theranos. В нея има повече обрати, в сравнение с в холивудски филм и е в действителност завладяваща.
Без кое устройство не можете?
- Няма да изненадам никого с клиширания си отговор, само че смарт телефонът. Не мисля, че осъзнаваме от какъв брой малко време съществува тази магия в джобовете ни. Трудно е да си показва, че първият iPhone излезе преди 12 години, освен това даже той нямаше множеството функционалности, които имаме през днешния ден.
Интервюто взе Йоан Запрянов
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ