Как България да излезе от капана на ниската добавена стойност
Илюстрация
Няма по какъв начин да наваксаме нашето закъснение безнужния човешки капитал, който е в основатана нововъведенията и предприемачеството.
Увеличаване
Няма по какъв начин да наваксаме нашето закъснение безнужния човешки капитал, който е в основатана нововъведенията и предприемачеството.
Смаляване
за създателя
Евгений Кънев е лекар по стопанска система, ръководещ съучастник на консултантска компания за сливания и придобивания " Маконис " Дълги години нашата конкурентоспособност се крепеше на девалвацията на цената на труда.
България навлиза в третата декада на 21 век като все по този начин най-бедната страна в Европейски Съюз и с увеличаваща се отдалеченост с предпоследната Румъния. На държавно равнище не се вижда някакво терзание от този факт, като изключим спорадичните констатации на вицепремиера Дончев, че България е изчерпила настоящия си " модел на ишлеме ". Как обаче да превключим към нов стопански модел, създаващ и оставящ в страната по-висока добавена стойност? Призивите, отправяни на всякакви конгреси за по-голямо съдействие сред българската просвета и бизнес са се трансформирали в факсимиле, от което нищо не следва. А даже академичната общественост да сътвори някоя иновация, дефицитът на предприемачески умения за нейната комерсиализация прави бизнес триумфа съвсем неосъществим. Исторически аргументите за казуса с ниската добавена стойност на нашата стопанска система се коренят още във времето на комунизма. Тежкото завещание се изразяванай-вече в:
- ликвидирането на националния предприемачески капацитет след войната и спирането на десетилетни бизнес традиции;
- основаването на големи промишлени комплекси с обезпечен пазар, чиято задача беше да бълват нискокачествена продукциям
- превръщането на зародилата по този метод стопанска номенклатура в основа на възраждането на българския капитализъм.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Преходът задълбочи казуса с:
(1) плячкосване на българските предприятия преди тяхното раздържавяване;
(2) приватизация в интерес на остарелия партиен, наказателен и икономически хайлайф, който роди първата вълна български бизнесмени и;
(3) емиграция на голям брой експерти в разнообразни сфери, които избраха заслужено заплащане за своите качества в развитите страни.
Резултатът от това историческо развиване е стопанска система, чиято конкурентоспособност се базира наниската цена на труда, трансформирала се в многогодишен капиталов бранд на България. Този модел се поддържа и от валутния ръб, при който нашият експорт не може да разчита на обезценка на националната валута, с какъвто инструмент разполагат доста от съперниците. Така - при същите или по-високи цени на вносните първични материали иенергия - дълги години нашата конкурентоспособност се крепеше на девалвацията на цената на труда. Едва през последните години острият недостиг на квалифицирани запаси форсира растежа на възнагражденията. И по този начин доста български бизнеси се изправят пред алтернативата да оцеляват в сивия бранш или да се научат да създават по-добър артикул и да продават на по-висока цена. По-долу ще споделя някои наблюдения от нашата консултантска процедура и вероятни решения за основаването на по-висока добавена стойност.
Стратегии за маркетинг и продажби
Успешният бизнес – опростено казано – изисква две съществени умения: да произведеш първокласен артикул и да го продадеш при оптимално положителни условия. Отличителна линия на първото потомство бизнесмени беше, че заместваха тези умения с политически подкрепи или притежаваха единствено техническите умения да основат конкурентен артикул. Малцина измежду тях обаче имаха знания по маркетинг и продажби, с които да пробият или разширят бизнеса си на интернационалните пазари. Според проучване на Световната банка от 2015 година консолидираното на България в международните вериги за доставка усилва добавената стойност, само че в по-малка степен спрямо други страни от района. " В България към 65% от компаниите, благосъстоятелност на задгранични лица и едвам 18% от компаниите, благосъстоятелност на локални изнасят най-малко 1% от производството си. Делът на компаниите — локална благосъстоятелност, които изнасят повече от 1% от производството си, е по-висок в Румъния (21,1%) и Полша (23,1%) и е съвсем два пъти по-висок в Турция (35,9%).... Износът на задграничните компании в България възлиза на 60,3% от общата стойност на продажбите им, което е най-високият % в извадката. Това приказва, че доста задгранични компании гледат на България като на износна платформа с по-ниски разноски или като на вход към Европейски Съюз ". Това може би е решението на проблема за новия стопански модел: да бъде преодолян острият недостиг на маркетинг умения измежду българските бизнесмени и да се научат да продават на непознати пазари и то с по-висока добавена стойност.
В началото на века всеобщо прилаганият модел " най-ниска цена " се свързваше с износа на първични материали, материали и полуфабрикати, само че след 2010 година стартира да нараства и делът на стоките с по-голяма степен на комплектност. Така да вземем за пример през 2018 година по данни на Национален статистически институт този вид артикули (машини, съоръжение, транспортни средства и разнородни подготвени продукти) съставляват към този момент близо 46% от общия експорт. Този напредък най-вероятно се дължи напренасочването на непознатите вложения след 2009 година от продажби на вътрешния пазар към производства на зелено за експорт. Големият минус на този модел е, че разчита главно евтино на труда. Неговата резистентност се дължи и на относително ниските цени на земята и строителството, както и на най-ниските директни налози в Европейски Съюз. Делът на нашия експорт обаче спрямо сходни по мярка страни като Унгария, Словакия и Чехия е надалеч по-нисък и е към този момент над пет години в границите на към 2/3 от Брутният вътрешен продукт. Известно е, че най-висока добавена стойност във веригите за доставка извличат няколко вида играчи. Едни се развили бранд, под който се създават артикули и услуги. Други имат достъп до крайния клиент. Трети имат и бранд, и достъп до крайния клиент. Следователно задачата пред българските бизнесмени е да приложат бизнес модел, който да ги приближи до тези играчи. Добрата вест е, че има към този момент български компании, които го вършат сполучливо. Ето няколко образеца от нашата консултантска процедура за три модела в бранш козметика.Модел 1. Българска козметична компания създава за търговец на едро в Германия над 400 продукта от суровината до опаковката. Но търговецът на едро има марката, който изисква да бъде маркиран върху продуктите. В резултат българската компания осъществя доходи от едвам 10% от крайната цена на продуктите в Германия. Този модел е явно нестабилен за българската компания, само че е всеобщо употребен в цялата ни стопанска система. Много производители са удовлетворени да се включат в нечия верига на доставка и да разчитат на размерите на поръчките, с цел да покриват непрекъснатите си разноски. Същината на този модел е конкурентоспособност посредством ниски индустриални разноски.
Модел 2. Българска козметична компания взема решение да излезе от Модел 1 и стартира да влага в основаването на личен бранд и дистрибуционна мрежа на непознати пазари, като прескача търговците на едро. В допълнение, специализира своите артикули в ниши, които не са атрактивни за международните колоси като Proctor&Gamble. Така нашата компания първо заобикаля конкуренцията и второ - съумява да осъществя по-висока норма на облага. Целта на този модел е налагане на личен бранд и нанагорнище нагоре по веригата към крайния клиент.
Модел 3. Българска козметична компания създава автентичен артикул, само че не успявада го наложи на съветския пазар. Анализът демонстрира, че потребителите избират главно френски артикули. Тогава компанията взема решение да изнесе пакетажа на продукта в дребен завод чартърен във Франция, тъй че да има право да му сложат знака " Product of France ". Резултатът е взрив на продажбите с релативно висок марж на облагата. Целта на този модел е разширение на потребителската база и създаване на преданост посредством ребрандиране на продукта.
Разбира се, не всички компании създават артикули за краен клиент (B2C). Тези, които създават за идващия по веригата преди крайния клиент (B2B), също могат даповишат своята добавена стойност освен посредством намаляващи разноските иновации(реорганизация на процесите, нови технологии, образования на екипите за продажби идр.), само че и посредством нашарване на продуктовото портфолио, предложение на спомагателни услуги, намиране на по-големи клиенти и клиенти от други пазари. Отново тактиките за маркетинг и продажби са основни. Недопустимо е приходите от един клиент да заемат значителен дял в общите доходи и по този начин бизнесът да станезависим от него както за размера на продажбите, по този начин и за продажните цени, а оттова и за маржа на облагата.
В съпоставяне с множеството европейски стопански системи българската е относително дребна, платежоспособното търсене - едва, а демографските трендове - отрицателни. В тези условия една компания е мъчно да пораства без излизане на външни пазари. На българската стопанска система й трябват повече национални и районни първенци по промишлености, които да основават екосистеми към себе си за задържане и увеличение на добавената стойност в стопанската система и по този начин да подтикват общия напредък. Такива образци България към този момент има в региона на фармацията, акумулаторните акумулатори, електрическите уреди, застраховането и други Общото при всички тях е, че са с българска благосъстоятелност, имат одобрен или различим бранд и имат стремежи пряк достъп до крайния клиент.
Там където липсва експертиза по какъв начин да бъде увеличена добавената стойност, допустимо решение е намирането на интернационалните бизнес сътрудници. С помощта на капиталов маркетинг бизнесите могат да привлекат стратегически или финансови вложители, които да подкрепят тяхната промяна. Огромен капацитет в това отношение има зараждащата екосистема на новаторски стартъпи в България, които по-големите бизнеси могат да получават с подготвени решения за развиване.
Правителствени политики
Не на последно място - в този развой на преход към стопанска система с по-висока добавена стойност политиките на държавното управление са сериозно значими. Една част от тях са необятно дискутирани и имат директно отношение към намаление разноските за бизнес в България: промяната на правосъдната система, влизането в Шенген и ERM-2, повишение на кредитния рейтинг, построяването на съвременна инфраструктура и други Но няма по какъв начин дазапочнем да наваксаме нашето закъснение без нужния човешки капитал, който е в основата на нововъведенията и предприемачеството. Тук държавното управление би трябвало да инициира промени на пазара на труда, които да улеснят привличането на висококвалифицирани експерти от целия свят без значение на етнос, вяра или народност, тъй като геният е най-дефицитният запас в света. Трябва незабавно да стартират дълбоки промени във всеки стадий на образованието, което да приготвя нужните хора за цифровата стопанска система.
Паралелно с тези промени е нужна една целенасочена политика, която към момента не се разисква - основаването на нов капиталов бранд на България. Излизането от коловоза на евтиния труд, по който действително се движи българската стопанска система, изисква система от взаимообвързани ефикасни ограничения. Такива биха моглида бъдат наемането на международно известни компании за капиталов маркетинг, промоцията на сполучливите истории на интернационалните вложители в България, изявленията в международните медии за преимуществата на България (като тази за софтуерните стартъпи във Файненшъл таймс) и други Но с цел да бъде резистентен новият капиталов бранд, България би трябвало да спре излъчването на отрицателни вести към външния свят и да извърши дълго отлаганите промени, с които да понижи политическия, административния и корупционния риск за вложителите. Защото както споделя Адам Смит, нациите " обедняват от разточителността и неразумните дейности надържавната власт " и обществото " може да процъфтява единствено при съществуването на непоколебим режим на съвършена независимост и напълно правораздаване " ( " Богатството на народите ", 1983).В умозаключение, вероятни решения за увеличение на добавената стойност в стопанската система: Първо, основаване на неповторими или по-добри артикули от тези на конкуренцията за по-висока цена и марж на печалбата;Второ, основаване на личен бранд , към който да се гради база от лоялни клиенти;Трето, нанагорнище по веригата на цената посредством основаване на лична дистрибуция или придобиване на клиенти с такива възможности;Четвърто, отбягване на зависимостите от един или няколко клиента;Пето, придобивания за консолидация на бранша и/или агресия на непознати пазари за преобразяване в пазарен водач или районен шампион;Шесто, придобивания на стартъпи с скъпи софтуерни решения или нови бизнесмодели, които улесняват цифровата промяна и приемането на конкурентни предимства;Седмо, държавни политики за понижаване на транзакционните разноски в икономиката;Осмо, държавни политики за промени на трудовия пазар и привличане на гении от целия свят;Девето, държавни политики за радикални промени в образованието , което да основава човешки капитал за цифровата икономика;Десето, интензивна и фокусирана държавна политика за основаване на новинвестиционен бранд на България, посредством който да стане магнит за първокачествен човешки, производстен и финансов капитал от целия свят.
Няма по какъв начин да наваксаме нашето закъснение безнужния човешки капитал, който е в основатана нововъведенията и предприемачеството.
Увеличаване
Няма по какъв начин да наваксаме нашето закъснение безнужния човешки капитал, който е в основатана нововъведенията и предприемачеството.
Смаляване
за създателя
Евгений Кънев е лекар по стопанска система, ръководещ съучастник на консултантска компания за сливания и придобивания " Маконис " Дълги години нашата конкурентоспособност се крепеше на девалвацията на цената на труда.
България навлиза в третата декада на 21 век като все по този начин най-бедната страна в Европейски Съюз и с увеличаваща се отдалеченост с предпоследната Румъния. На държавно равнище не се вижда някакво терзание от този факт, като изключим спорадичните констатации на вицепремиера Дончев, че България е изчерпила настоящия си " модел на ишлеме ". Как обаче да превключим към нов стопански модел, създаващ и оставящ в страната по-висока добавена стойност? Призивите, отправяни на всякакви конгреси за по-голямо съдействие сред българската просвета и бизнес са се трансформирали в факсимиле, от което нищо не следва. А даже академичната общественост да сътвори някоя иновация, дефицитът на предприемачески умения за нейната комерсиализация прави бизнес триумфа съвсем неосъществим. Исторически аргументите за казуса с ниската добавена стойност на нашата стопанска система се коренят още във времето на комунизма. Тежкото завещание се изразяванай-вече в:
- ликвидирането на националния предприемачески капацитет след войната и спирането на десетилетни бизнес традиции;
- основаването на големи промишлени комплекси с обезпечен пазар, чиято задача беше да бълват нискокачествена продукциям
- превръщането на зародилата по този метод стопанска номенклатура в основа на възраждането на българския капитализъм.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Преходът задълбочи казуса с:
(1) плячкосване на българските предприятия преди тяхното раздържавяване;
(2) приватизация в интерес на остарелия партиен, наказателен и икономически хайлайф, който роди първата вълна български бизнесмени и;
(3) емиграция на голям брой експерти в разнообразни сфери, които избраха заслужено заплащане за своите качества в развитите страни.
Резултатът от това историческо развиване е стопанска система, чиято конкурентоспособност се базира наниската цена на труда, трансформирала се в многогодишен капиталов бранд на България. Този модел се поддържа и от валутния ръб, при който нашият експорт не може да разчита на обезценка на националната валута, с какъвто инструмент разполагат доста от съперниците. Така - при същите или по-високи цени на вносните първични материали иенергия - дълги години нашата конкурентоспособност се крепеше на девалвацията на цената на труда. Едва през последните години острият недостиг на квалифицирани запаси форсира растежа на възнагражденията. И по този начин доста български бизнеси се изправят пред алтернативата да оцеляват в сивия бранш или да се научат да създават по-добър артикул и да продават на по-висока цена. По-долу ще споделя някои наблюдения от нашата консултантска процедура и вероятни решения за основаването на по-висока добавена стойност.
Стратегии за маркетинг и продажби
Успешният бизнес – опростено казано – изисква две съществени умения: да произведеш първокласен артикул и да го продадеш при оптимално положителни условия. Отличителна линия на първото потомство бизнесмени беше, че заместваха тези умения с политически подкрепи или притежаваха единствено техническите умения да основат конкурентен артикул. Малцина измежду тях обаче имаха знания по маркетинг и продажби, с които да пробият или разширят бизнеса си на интернационалните пазари. Според проучване на Световната банка от 2015 година консолидираното на България в международните вериги за доставка усилва добавената стойност, само че в по-малка степен спрямо други страни от района. " В България към 65% от компаниите, благосъстоятелност на задгранични лица и едвам 18% от компаниите, благосъстоятелност на локални изнасят най-малко 1% от производството си. Делът на компаниите — локална благосъстоятелност, които изнасят повече от 1% от производството си, е по-висок в Румъния (21,1%) и Полша (23,1%) и е съвсем два пъти по-висок в Турция (35,9%).... Износът на задграничните компании в България възлиза на 60,3% от общата стойност на продажбите им, което е най-високият % в извадката. Това приказва, че доста задгранични компании гледат на България като на износна платформа с по-ниски разноски или като на вход към Европейски Съюз ". Това може би е решението на проблема за новия стопански модел: да бъде преодолян острият недостиг на маркетинг умения измежду българските бизнесмени и да се научат да продават на непознати пазари и то с по-висока добавена стойност.
В началото на века всеобщо прилаганият модел " най-ниска цена " се свързваше с износа на първични материали, материали и полуфабрикати, само че след 2010 година стартира да нараства и делът на стоките с по-голяма степен на комплектност. Така да вземем за пример през 2018 година по данни на Национален статистически институт този вид артикули (машини, съоръжение, транспортни средства и разнородни подготвени продукти) съставляват към този момент близо 46% от общия експорт. Този напредък най-вероятно се дължи напренасочването на непознатите вложения след 2009 година от продажби на вътрешния пазар към производства на зелено за експорт. Големият минус на този модел е, че разчита главно евтино на труда. Неговата резистентност се дължи и на относително ниските цени на земята и строителството, както и на най-ниските директни налози в Европейски Съюз. Делът на нашия експорт обаче спрямо сходни по мярка страни като Унгария, Словакия и Чехия е надалеч по-нисък и е към този момент над пет години в границите на към 2/3 от Брутният вътрешен продукт. Известно е, че най-висока добавена стойност във веригите за доставка извличат няколко вида играчи. Едни се развили бранд, под който се създават артикули и услуги. Други имат достъп до крайния клиент. Трети имат и бранд, и достъп до крайния клиент. Следователно задачата пред българските бизнесмени е да приложат бизнес модел, който да ги приближи до тези играчи. Добрата вест е, че има към този момент български компании, които го вършат сполучливо. Ето няколко образеца от нашата консултантска процедура за три модела в бранш козметика.Модел 1. Българска козметична компания създава за търговец на едро в Германия над 400 продукта от суровината до опаковката. Но търговецът на едро има марката, който изисква да бъде маркиран върху продуктите. В резултат българската компания осъществя доходи от едвам 10% от крайната цена на продуктите в Германия. Този модел е явно нестабилен за българската компания, само че е всеобщо употребен в цялата ни стопанска система. Много производители са удовлетворени да се включат в нечия верига на доставка и да разчитат на размерите на поръчките, с цел да покриват непрекъснатите си разноски. Същината на този модел е конкурентоспособност посредством ниски индустриални разноски.
Модел 2. Българска козметична компания взема решение да излезе от Модел 1 и стартира да влага в основаването на личен бранд и дистрибуционна мрежа на непознати пазари, като прескача търговците на едро. В допълнение, специализира своите артикули в ниши, които не са атрактивни за международните колоси като Proctor&Gamble. Така нашата компания първо заобикаля конкуренцията и второ - съумява да осъществя по-висока норма на облага. Целта на този модел е налагане на личен бранд и нанагорнище нагоре по веригата към крайния клиент.
Модел 3. Българска козметична компания създава автентичен артикул, само че не успявада го наложи на съветския пазар. Анализът демонстрира, че потребителите избират главно френски артикули. Тогава компанията взема решение да изнесе пакетажа на продукта в дребен завод чартърен във Франция, тъй че да има право да му сложат знака " Product of France ". Резултатът е взрив на продажбите с релативно висок марж на облагата. Целта на този модел е разширение на потребителската база и създаване на преданост посредством ребрандиране на продукта.
Разбира се, не всички компании създават артикули за краен клиент (B2C). Тези, които създават за идващия по веригата преди крайния клиент (B2B), също могат даповишат своята добавена стойност освен посредством намаляващи разноските иновации(реорганизация на процесите, нови технологии, образования на екипите за продажби идр.), само че и посредством нашарване на продуктовото портфолио, предложение на спомагателни услуги, намиране на по-големи клиенти и клиенти от други пазари. Отново тактиките за маркетинг и продажби са основни. Недопустимо е приходите от един клиент да заемат значителен дял в общите доходи и по този начин бизнесът да станезависим от него както за размера на продажбите, по този начин и за продажните цени, а оттова и за маржа на облагата.
В съпоставяне с множеството европейски стопански системи българската е относително дребна, платежоспособното търсене - едва, а демографските трендове - отрицателни. В тези условия една компания е мъчно да пораства без излизане на външни пазари. На българската стопанска система й трябват повече национални и районни първенци по промишлености, които да основават екосистеми към себе си за задържане и увеличение на добавената стойност в стопанската система и по този начин да подтикват общия напредък. Такива образци България към този момент има в региона на фармацията, акумулаторните акумулатори, електрическите уреди, застраховането и други Общото при всички тях е, че са с българска благосъстоятелност, имат одобрен или различим бранд и имат стремежи пряк достъп до крайния клиент.
Там където липсва експертиза по какъв начин да бъде увеличена добавената стойност, допустимо решение е намирането на интернационалните бизнес сътрудници. С помощта на капиталов маркетинг бизнесите могат да привлекат стратегически или финансови вложители, които да подкрепят тяхната промяна. Огромен капацитет в това отношение има зараждащата екосистема на новаторски стартъпи в България, които по-големите бизнеси могат да получават с подготвени решения за развиване.
Правителствени политики
Не на последно място - в този развой на преход към стопанска система с по-висока добавена стойност политиките на държавното управление са сериозно значими. Една част от тях са необятно дискутирани и имат директно отношение към намаление разноските за бизнес в България: промяната на правосъдната система, влизането в Шенген и ERM-2, повишение на кредитния рейтинг, построяването на съвременна инфраструктура и други Но няма по какъв начин дазапочнем да наваксаме нашето закъснение без нужния човешки капитал, който е в основата на нововъведенията и предприемачеството. Тук държавното управление би трябвало да инициира промени на пазара на труда, които да улеснят привличането на висококвалифицирани експерти от целия свят без значение на етнос, вяра или народност, тъй като геният е най-дефицитният запас в света. Трябва незабавно да стартират дълбоки промени във всеки стадий на образованието, което да приготвя нужните хора за цифровата стопанска система.
Паралелно с тези промени е нужна една целенасочена политика, която към момента не се разисква - основаването на нов капиталов бранд на България. Излизането от коловоза на евтиния труд, по който действително се движи българската стопанска система, изисква система от взаимообвързани ефикасни ограничения. Такива биха моглида бъдат наемането на международно известни компании за капиталов маркетинг, промоцията на сполучливите истории на интернационалните вложители в България, изявленията в международните медии за преимуществата на България (като тази за софтуерните стартъпи във Файненшъл таймс) и други Но с цел да бъде резистентен новият капиталов бранд, България би трябвало да спре излъчването на отрицателни вести към външния свят и да извърши дълго отлаганите промени, с които да понижи политическия, административния и корупционния риск за вложителите. Защото както споделя Адам Смит, нациите " обедняват от разточителността и неразумните дейности надържавната власт " и обществото " може да процъфтява единствено при съществуването на непоколебим режим на съвършена независимост и напълно правораздаване " ( " Богатството на народите ", 1983).В умозаключение, вероятни решения за увеличение на добавената стойност в стопанската система: Първо, основаване на неповторими или по-добри артикули от тези на конкуренцията за по-висока цена и марж на печалбата;Второ, основаване на личен бранд , към който да се гради база от лоялни клиенти;Трето, нанагорнище по веригата на цената посредством основаване на лична дистрибуция или придобиване на клиенти с такива възможности;Четвърто, отбягване на зависимостите от един или няколко клиента;Пето, придобивания за консолидация на бранша и/или агресия на непознати пазари за преобразяване в пазарен водач или районен шампион;Шесто, придобивания на стартъпи с скъпи софтуерни решения или нови бизнесмодели, които улесняват цифровата промяна и приемането на конкурентни предимства;Седмо, държавни политики за понижаване на транзакционните разноски в икономиката;Осмо, държавни политики за промени на трудовия пазар и привличане на гении от целия свят;Девето, държавни политики за радикални промени в образованието , което да основава човешки капитал за цифровата икономика;Десето, интензивна и фокусирана държавна политика за основаване на новинвестиционен бранд на България, посредством който да стане магнит за първокачествен човешки, производстен и финансов капитал от целия свят.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ