"Мекалит": Малкият завод с големите клиенти
" Хората ни знаят, че ще получат своя късмет за развиване, че няма да има парашутисти, и това рефлектира във високия % преданост към компанията ", споделя Красен Кръстев, шеф на " Мекалит България "
© Цветелина Белутова Още по тематиката
" Мекалит " стартира ново произвеждане в партньорство с китайската VEM
Смесеното дружество " ВЕМ Юръп " ще прави матрици в разширения цех край Пловдив
19 ное 2018
" Мекалит " уголемява завода си с инвестиция за 2 млн. евро
Компанията ще добави и произвеждане на матрици в Пловдив
22 апр 2018
" Мекалит " стартира да работи и за автомобилната промишленост
Заводът край Пловдив ще създава пластмасови съставни елементи за международни компании
20 яну 2016
Следвай клиента
Заводът на немската компания Mecalit край Пловдив поема производството за Югоизточна Европа
7 фев 2013 Профил
Красен Кръстев е шеф на " Мекалит България " от шест години. Завършил е Езиковата гимназия в Пловдив с профил немски език и Икономическия университет във Варна през 1999 година Професионалната му кариера е в региона на промишленото произвеждане. Има богат опит като началник на планове за вложения на зелено, като е имал водеща роля в построяването на няколко нови индустриални мощности в България. Вълнуват го проблемите в региона на трудовия пазар, вложенията и инфраструктурата в страната.
Компанията " Мекалит България " е основана преди шест години като дъщерно сдружение на немската фамилна компания Mecalit Kunststoffverarbeitung, която е водещ производител на съставни елементи за бяла техника, както и на автомобилни елементи като снабдител второ равнище. Сред клиентите й са колоси като Bosch, Siemens, Liebherr, Miele, BHTC, Osram и други Компанията има фабрики в Германия, Полша и България, следва разкриване и в Чехия. Годишният й оборот е от порядъка на 80 млн. евро. Българското дружество беше построено главно с цел да създава и доставя съставни елементи за завода на Liebherr край Пловдив, само че с годините разшири активността и клиентите си. В момента построява и в допълнение хале, в част от което ще бъде ситуирано ново произвеждане в партньорство с китайската VEM. През 2017 година " Мекалит България " отчете15.8млн. лева продажби (спад от 5%) и чиста облага от 282 хиляди лева В момента в компанията работят около120 души. Преди няколко години решихте да добавите към производството си и съставни елементи за автомобилната промишленост. Как оценявате това решение през днешния ден?
Това, че взехме решение да навлезем надълбоко в автомобилостроенето, отчитаме към днешна дата като извънредно вярно решение. Немалка част от вложенията, които се вършат в България сега, са по линия на автомобилостроенето и една огромна част от тези компании са немски, тъй че доста бързо намираме общ език и стигаме до действителен бизнес. За тях произвеждаме разнообразни пластмасови елементи или дребни монтажни групи, като за момента се придържаме към линията на снабдител второ равнище и по този начин ще бъде най-малко още няколко години. Автомобилната промишленост е характерна и е нужен изчерпателен разбор преди да преценим къде бихме могли да се интегрираме като снабдител първо равнище и да работим непосредствено за производителите на автентично съоръжение (OEM). Иначе благоприятни условия има, всички OEM непрекъснато търсят снабдители, изключително в Източна Европа, с цел да усъвършенстват разноските си. По отношение на бялата техника имаме доста съществени позиции, там доставяме на най-големите OEM компании като Liebherr, Bosch-Siemens, Miele и така нататък Компонентите за бяла техника към момента са огромна част от производството ни, най-малко 70%. Около 20% са съставените елементи за автомобилостроенето и към 10% са електрокомпоненти. В рамките на групата Mecalit продуктите за автомобилостроенето към момента минават единствено през сдружението в България, нищо че сме най-малкият цех.
Получавате цялостен достъп до всички публикации и целия списък. Какви са прогнозите ви за продажби през 2018 година?
Очакваме сдържан напредък за 2018 година Бихме били с по-големи упования, само че има един характерен проблем, обвързван с огромен OEM, който обслужваме в Турция. Турската лира се обезцени доста през последните години, а ние сме евро основани и просто нямаме стратегическа вероятност там, тъй като за тях непрекъснато нарастваме като артикул. Затова взехме решение да стартираме систематично да се изтегляме. Това е факторът, който непосредствено въздейства на резултатите и към момента потиска същинския напредък на " Мекалит България ". Но от 2019 година би трябвало да преодолеем този резултат и може би ще стартира един естествен напредък от към 15-20% предвид на новите задължения, на новите огромни корпоративни имена, които сме поели и занапред поемаме. Защото пък доста бързо станахме забавни за доставчиците първо равнище.
Как се справяте с дефицита на работна ръка и със засилващата се конкуренция за служащи изключително към Пловдив?
Още през 2012 година бяхме пределно наясно какво ще се случи. България е с малко население, а главната " стока ", която изнася, е популацията. Затова още тогава заложихме на автоматизация, макар че към оня миг изглеждаше малко несъответстващо. Но сега с това равнище на автоматизация, което имаме, при амортизационните отчисления за предишните 5-6 години линиите ни излизат на половина изплатени, всеки ден стават по-евтини. А в случай че на една линия имахме по шестима души вместо по двама, колкото са сега, разноските за труд щяха да бъдат доста по-високи. Високото равнище на автоматизация при растящи разноски за труд е нещо класическо за целия западен промишлен свят. Разликата е, че там се случва на база високо индустриално засищане, а тук просто тъй като популацията изчезва. Но крайният резултат е същият - трудът става безценен и за жалост все по-зле просветен. Говорим за заплати, само че доста постоянно косвените разноски на един шеф са по-големи от директните - за образование, разноски под формата на брак и евентуални рекламации и така нататък
Има ли огромно текучество на личния състав, по какъв начин задържате хората?
Ние сме цех на шест години, 120 души сме, през нас сигурно са минали задоволително хора, само че в интернет форумите няма да видите никаква рецензия за нас. Това приказва за метода, по който се отнасяме към хората. На фона на огромната флуктуация в някои компании, при нас имаме извънредно ниско текучество, съответстващо на това в Германия, т.е. хората са лоялни към компанията. Но компанията са хората и в случай че някой напуща, той напуща директния си началник. Ние сме тези, които сътворяваме имиджа. Тук е моята отговорност като управител да предизвиквам избрани политики в региона на човешките запаси и да ги натрапвам посредством хората на основните длъжности. Всичко това минава през в действителност доста всекидневен труд - следене на обстановката, на атмосферата в промените, в другите отдели. Правим регулярни анонимни допитвания към всички, без да си спестяваме никакви въпроси - от възнаграждението до непорочност, работна атмосфера, връзки с ръководителите и така нататък Един от най-важните ми отчети е точно по линия на човешки запаси. Целта ни е да набелязваме всеки служащ с капацитет и да го развиваме, тъй като ние като растяща организация непрекъснато ще имаме потребност от хора. Аз изрично съм срещу това да закупувам експерти. Абсолютен покровител съм на японския мениджмънт - развиване вътре във компанията. Почти всички на по-високи позиции в компанията са израсли по този метод и когато се е налагало по изключение да вземем човек извън, просто тъй като не е имало подобаващ експерт във компанията, няма вътрешна незадоволеност измежду хората.
Практика ли е за компанията майка да назначават локални мениджъри?
Да, това е целенасочена политика. Говорил съм по въпроса със семейство Майер, трето потомство притежатели на компанията. Те споделят, че имат стеснен брой хора на несъмнено равнище, на които имат вяра твърдо и които имат съответните познания и умения да управляват, и не биха желали да се лишават от тях с разрастването на групата. Според тях, вместо да притеглят външни хора и да ги пращат в страна, която не познават, да ръководят хора, чийто език не приказват, е доста по-добре да си намерят високо стимулирани локални хора, които живеят, където работят, и вършат всичко допустимо да потвърдят, че не са определени инцидентно. Тук сме единствено българи, в Полша са единствено поляци, в Чехия ще бъдат единствено чехи, в Германия са германци. Разбира се, доверието, построено сред мен и семейство Майер, не е пристигнало за един ден. Човек би трябвало да се потвърди с труда си. Подчертавам обаче, че ние не сме работохолици и аз не обичам работохолизма. За мен това е психическо деформиране. Човек, с цел да е уравновесен, стимулиран и дълги години да се развива съответно и да гори в това, което прави, би трябвало да има и работа, и семейство, и свободно време. Само тогава се усеща добре. Ако търсиш всичко в компанията, рано или късно ще се разочароваш. Това минава в демотивация и в последна сметка губиш всичко. Същото е и в случай че разчиташ единствено на фамилията. Само салдото може да ти даде тази непоклатимост, която е нужна да бъдеш добър управител. Когато видя, че някой сътрудник стартира да остава на работа след 17.30-18 ч., предизвестявам, че това не ми харесва. Искам да се работи в работното време и да се работи дейно.
Доверявате ли се на хората под вас, възлагате ли им задания, или обичате да контролирате всичко?
Определено разпореждам задания. Но постоянно би трябвало да има баланс. Предоверяването не е положително не тъй като някой безусловно ще се възползва, а тъй като такава е човешката природа. Колкото и да сме се развили, ние си оставаме стадни същества. В едно стадо, в случай че няма алфа, всеки стартира малко или доста да взема решение какво и по какъв начин. Тогава настава безпорядък, няма кой да каже коя е вярната посока. От една страна, не може да си на всички места. От друга страна, не може да зарежеш всичко и да очакваш, че нещата ще се случват от единствено себе си. Винаги се пробвам да проследявам процесите. За мениджъра е значимо да подреди така наречен основни индикатори за успеваемост и да ги изисква систематично, тъй като те могат да покажат възможни проблеми и тогава той би трябвало да се намеси. Това е може би най-голямата причина за психическа отмалялост - да намериш метод да работиш с разнообразни хора, с разнообразни характери. Постоянно организираме уъркшопове, полемики и така нататък Достатъчно съм толерантен, желая да се уверя, че всички са ме разбрали, само че в някои връзки съм и непоколебим.
Какво е най-трудното мениджърско решение, което ви се е налагало да вземате?
Налагало ми се е доста пъти да се деля с хора, това е неминуем миг. Когато съм уверен в правотата си, постоянно съм намирал метод да седна с човек и да проведа прям, сериозен диалог, да го накарам да огледа от моята позиция и да разбере за какво смятам, че нямам различен избор. В чисто професионален проект си припомням обстановката преди две години, когато заради наша неверна преценка бяхме наели повече служащи от нужното. Да, можехме да си намерим всевъзможни извинения, че това не е станало или това не е станало, само че фактът си остава. Тези хора не са пристигнали инцидентно, ние сме ги потърсили и сме поели ангажимент към тях. Тогава ми беше извънредно мъчно, тъй като се наложи в последна сметка да освободя хора и то не един или двама, а десетина души. Това е доста рисков миг, защото потеглят всевъзможни клюки и аз трябваше да направя по този начин, че хората да схванат, че това не е начало на серия от съкращения, да не разреша да се отприщи лавина. Затова просто смъкнах картите, обясних защо става дума, обясних нашата неточност, не скрих виновността си, само че и не скрих обстоятелството, че нямаме различен избор, тъй като в случай че не го създадем, просто не можем да устояваме на оперативните разноски. Поех персонален ангажимент, че в първия миг, в който обстановката премине, ще ги поканя още веднъж в компанията. Тук пристигна огромният въпрос - кой да бъде освободен и за какво той, а не различен. Тогава създадохме справедлив филтър, който трябваше да бъде запълнен за всеки един човек, и каквото покаже филтърът. Той включваше индикатори като отсъствия от работа, неточности в производството, рекламации, постъпили от клиенти, и така нататък Попълнихме данните и никой не можеше да ги оспори. Впоследствие част от освободените се върнаха, други не, само че всички бяха поканени.
Къде виждате компанията след пет години?
За да имаме стратегическа вероятност за развиване, позволявам сюжет, че нашите политици няма да се трансформират генерално, т.е. няма да създадат всичко допустимо да привлекат огромни OEM компании и лягам на тази тактика. Последните 30 години не ни дават съображение да разсъждаваме по друг метод и би трябвало сами да си търсим разновидности. След пет години се виждаме израснали от снабдител второ равнище до снабдител първо равнище в автомобилостроенето. Все още не е ясно в коя група артикули - преглеждаме разнообразни разновидности. Вече имахме срещи с автомобилни производители, те ни наблюдават като компания, натурален е процесът, посредством който в един миг ще се стигне до такава степен. Така че това е нашата тактика. За страдание във връзка с бялата техника, като се изключи Liebherr, не виждам капацитет за съществено развиване в това отношение в Източна Европа. Естествено, в България ще продължаваме да развиваме връзките с нашите клиенти снабдители от първо равнище. Но за мен стратегическата, огромната цел, е да станем снабдител на OEM фирмите, тъй като там е капацитетът за артикули с в действителност висока добавена стойност.
Q&A
Как минава един ваш работен ден?
- Обикновено отивам към половин час преди началото на работното време. Много обичам да пия кафе в кухнята с служащите. Така не изгубвам контакта с тях, тъй като приказваме по свободни тематики и те ме усещат не като някаква фигура над тях, а като непосредствен, споделят. Създавам си персонални усещания, а това е доста скъпо за мен. Изключително доста държа да съм наличен за служащите. След това се заемам с оперативни разбори, решение на разнообразни проблеми, срещи и така нататък
Какъв щяхте да бъдете, в случай че не бяхте станал управител?
- Като дребен доста обичах да си представям, че съм водач на аероплан. По подигравка на ориста, оказа се, че ми е извънредно неприятно да хвърча. Така че не е неприятно, че кариерата ми се разви по този метод. Иначе доста обичам историята, чета доста. През последните години натрупах много литература за остатъци от разнообразни остарели градове в България, направих си проект за обиколка, набелязах си над 100 обекта и към този момент може би две трети от тях съм посетил. Тези обиколки доста ме зареждат, беседвам с разнообразни хора и това ми дава действително чувство и усещания за това какво се случва страната.
© Цветелина Белутова Още по тематиката
" Мекалит " стартира ново произвеждане в партньорство с китайската VEM
Смесеното дружество " ВЕМ Юръп " ще прави матрици в разширения цех край Пловдив
19 ное 2018
" Мекалит " уголемява завода си с инвестиция за 2 млн. евро
Компанията ще добави и произвеждане на матрици в Пловдив
22 апр 2018
" Мекалит " стартира да работи и за автомобилната промишленост
Заводът край Пловдив ще създава пластмасови съставни елементи за международни компании
20 яну 2016
Следвай клиента
Заводът на немската компания Mecalit край Пловдив поема производството за Югоизточна Европа
7 фев 2013 Профил
Красен Кръстев е шеф на " Мекалит България " от шест години. Завършил е Езиковата гимназия в Пловдив с профил немски език и Икономическия университет във Варна през 1999 година Професионалната му кариера е в региона на промишленото произвеждане. Има богат опит като началник на планове за вложения на зелено, като е имал водеща роля в построяването на няколко нови индустриални мощности в България. Вълнуват го проблемите в региона на трудовия пазар, вложенията и инфраструктурата в страната.
Компанията " Мекалит България " е основана преди шест години като дъщерно сдружение на немската фамилна компания Mecalit Kunststoffverarbeitung, която е водещ производител на съставни елементи за бяла техника, както и на автомобилни елементи като снабдител второ равнище. Сред клиентите й са колоси като Bosch, Siemens, Liebherr, Miele, BHTC, Osram и други Компанията има фабрики в Германия, Полша и България, следва разкриване и в Чехия. Годишният й оборот е от порядъка на 80 млн. евро. Българското дружество беше построено главно с цел да създава и доставя съставни елементи за завода на Liebherr край Пловдив, само че с годините разшири активността и клиентите си. В момента построява и в допълнение хале, в част от което ще бъде ситуирано ново произвеждане в партньорство с китайската VEM. През 2017 година " Мекалит България " отчете15.8млн. лева продажби (спад от 5%) и чиста облага от 282 хиляди лева В момента в компанията работят около120 души. Преди няколко години решихте да добавите към производството си и съставни елементи за автомобилната промишленост. Как оценявате това решение през днешния ден?
Това, че взехме решение да навлезем надълбоко в автомобилостроенето, отчитаме към днешна дата като извънредно вярно решение. Немалка част от вложенията, които се вършат в България сега, са по линия на автомобилостроенето и една огромна част от тези компании са немски, тъй че доста бързо намираме общ език и стигаме до действителен бизнес. За тях произвеждаме разнообразни пластмасови елементи или дребни монтажни групи, като за момента се придържаме към линията на снабдител второ равнище и по този начин ще бъде най-малко още няколко години. Автомобилната промишленост е характерна и е нужен изчерпателен разбор преди да преценим къде бихме могли да се интегрираме като снабдител първо равнище и да работим непосредствено за производителите на автентично съоръжение (OEM). Иначе благоприятни условия има, всички OEM непрекъснато търсят снабдители, изключително в Източна Европа, с цел да усъвършенстват разноските си. По отношение на бялата техника имаме доста съществени позиции, там доставяме на най-големите OEM компании като Liebherr, Bosch-Siemens, Miele и така нататък Компонентите за бяла техника към момента са огромна част от производството ни, най-малко 70%. Около 20% са съставените елементи за автомобилостроенето и към 10% са електрокомпоненти. В рамките на групата Mecalit продуктите за автомобилостроенето към момента минават единствено през сдружението в България, нищо че сме най-малкият цех.
Получавате цялостен достъп до всички публикации и целия списък. Какви са прогнозите ви за продажби през 2018 година?
Очакваме сдържан напредък за 2018 година Бихме били с по-големи упования, само че има един характерен проблем, обвързван с огромен OEM, който обслужваме в Турция. Турската лира се обезцени доста през последните години, а ние сме евро основани и просто нямаме стратегическа вероятност там, тъй като за тях непрекъснато нарастваме като артикул. Затова взехме решение да стартираме систематично да се изтегляме. Това е факторът, който непосредствено въздейства на резултатите и към момента потиска същинския напредък на " Мекалит България ". Но от 2019 година би трябвало да преодолеем този резултат и може би ще стартира един естествен напредък от към 15-20% предвид на новите задължения, на новите огромни корпоративни имена, които сме поели и занапред поемаме. Защото пък доста бързо станахме забавни за доставчиците първо равнище.
Как се справяте с дефицита на работна ръка и със засилващата се конкуренция за служащи изключително към Пловдив?
Още през 2012 година бяхме пределно наясно какво ще се случи. България е с малко население, а главната " стока ", която изнася, е популацията. Затова още тогава заложихме на автоматизация, макар че към оня миг изглеждаше малко несъответстващо. Но сега с това равнище на автоматизация, което имаме, при амортизационните отчисления за предишните 5-6 години линиите ни излизат на половина изплатени, всеки ден стават по-евтини. А в случай че на една линия имахме по шестима души вместо по двама, колкото са сега, разноските за труд щяха да бъдат доста по-високи. Високото равнище на автоматизация при растящи разноски за труд е нещо класическо за целия западен промишлен свят. Разликата е, че там се случва на база високо индустриално засищане, а тук просто тъй като популацията изчезва. Но крайният резултат е същият - трудът става безценен и за жалост все по-зле просветен. Говорим за заплати, само че доста постоянно косвените разноски на един шеф са по-големи от директните - за образование, разноски под формата на брак и евентуални рекламации и така нататък
Има ли огромно текучество на личния състав, по какъв начин задържате хората?
Ние сме цех на шест години, 120 души сме, през нас сигурно са минали задоволително хора, само че в интернет форумите няма да видите никаква рецензия за нас. Това приказва за метода, по който се отнасяме към хората. На фона на огромната флуктуация в някои компании, при нас имаме извънредно ниско текучество, съответстващо на това в Германия, т.е. хората са лоялни към компанията. Но компанията са хората и в случай че някой напуща, той напуща директния си началник. Ние сме тези, които сътворяваме имиджа. Тук е моята отговорност като управител да предизвиквам избрани политики в региона на човешките запаси и да ги натрапвам посредством хората на основните длъжности. Всичко това минава през в действителност доста всекидневен труд - следене на обстановката, на атмосферата в промените, в другите отдели. Правим регулярни анонимни допитвания към всички, без да си спестяваме никакви въпроси - от възнаграждението до непорочност, работна атмосфера, връзки с ръководителите и така нататък Един от най-важните ми отчети е точно по линия на човешки запаси. Целта ни е да набелязваме всеки служащ с капацитет и да го развиваме, тъй като ние като растяща организация непрекъснато ще имаме потребност от хора. Аз изрично съм срещу това да закупувам експерти. Абсолютен покровител съм на японския мениджмънт - развиване вътре във компанията. Почти всички на по-високи позиции в компанията са израсли по този метод и когато се е налагало по изключение да вземем човек извън, просто тъй като не е имало подобаващ експерт във компанията, няма вътрешна незадоволеност измежду хората.
Практика ли е за компанията майка да назначават локални мениджъри?
Да, това е целенасочена политика. Говорил съм по въпроса със семейство Майер, трето потомство притежатели на компанията. Те споделят, че имат стеснен брой хора на несъмнено равнище, на които имат вяра твърдо и които имат съответните познания и умения да управляват, и не биха желали да се лишават от тях с разрастването на групата. Според тях, вместо да притеглят външни хора и да ги пращат в страна, която не познават, да ръководят хора, чийто език не приказват, е доста по-добре да си намерят високо стимулирани локални хора, които живеят, където работят, и вършат всичко допустимо да потвърдят, че не са определени инцидентно. Тук сме единствено българи, в Полша са единствено поляци, в Чехия ще бъдат единствено чехи, в Германия са германци. Разбира се, доверието, построено сред мен и семейство Майер, не е пристигнало за един ден. Човек би трябвало да се потвърди с труда си. Подчертавам обаче, че ние не сме работохолици и аз не обичам работохолизма. За мен това е психическо деформиране. Човек, с цел да е уравновесен, стимулиран и дълги години да се развива съответно и да гори в това, което прави, би трябвало да има и работа, и семейство, и свободно време. Само тогава се усеща добре. Ако търсиш всичко в компанията, рано или късно ще се разочароваш. Това минава в демотивация и в последна сметка губиш всичко. Същото е и в случай че разчиташ единствено на фамилията. Само салдото може да ти даде тази непоклатимост, която е нужна да бъдеш добър управител. Когато видя, че някой сътрудник стартира да остава на работа след 17.30-18 ч., предизвестявам, че това не ми харесва. Искам да се работи в работното време и да се работи дейно.
Доверявате ли се на хората под вас, възлагате ли им задания, или обичате да контролирате всичко?
Определено разпореждам задания. Но постоянно би трябвало да има баланс. Предоверяването не е положително не тъй като някой безусловно ще се възползва, а тъй като такава е човешката природа. Колкото и да сме се развили, ние си оставаме стадни същества. В едно стадо, в случай че няма алфа, всеки стартира малко или доста да взема решение какво и по какъв начин. Тогава настава безпорядък, няма кой да каже коя е вярната посока. От една страна, не може да си на всички места. От друга страна, не може да зарежеш всичко и да очакваш, че нещата ще се случват от единствено себе си. Винаги се пробвам да проследявам процесите. За мениджъра е значимо да подреди така наречен основни индикатори за успеваемост и да ги изисква систематично, тъй като те могат да покажат възможни проблеми и тогава той би трябвало да се намеси. Това е може би най-голямата причина за психическа отмалялост - да намериш метод да работиш с разнообразни хора, с разнообразни характери. Постоянно организираме уъркшопове, полемики и така нататък Достатъчно съм толерантен, желая да се уверя, че всички са ме разбрали, само че в някои връзки съм и непоколебим.
Какво е най-трудното мениджърско решение, което ви се е налагало да вземате?
Налагало ми се е доста пъти да се деля с хора, това е неминуем миг. Когато съм уверен в правотата си, постоянно съм намирал метод да седна с човек и да проведа прям, сериозен диалог, да го накарам да огледа от моята позиция и да разбере за какво смятам, че нямам различен избор. В чисто професионален проект си припомням обстановката преди две години, когато заради наша неверна преценка бяхме наели повече служащи от нужното. Да, можехме да си намерим всевъзможни извинения, че това не е станало или това не е станало, само че фактът си остава. Тези хора не са пристигнали инцидентно, ние сме ги потърсили и сме поели ангажимент към тях. Тогава ми беше извънредно мъчно, тъй като се наложи в последна сметка да освободя хора и то не един или двама, а десетина души. Това е доста рисков миг, защото потеглят всевъзможни клюки и аз трябваше да направя по този начин, че хората да схванат, че това не е начало на серия от съкращения, да не разреша да се отприщи лавина. Затова просто смъкнах картите, обясних защо става дума, обясних нашата неточност, не скрих виновността си, само че и не скрих обстоятелството, че нямаме различен избор, тъй като в случай че не го създадем, просто не можем да устояваме на оперативните разноски. Поех персонален ангажимент, че в първия миг, в който обстановката премине, ще ги поканя още веднъж в компанията. Тук пристигна огромният въпрос - кой да бъде освободен и за какво той, а не различен. Тогава създадохме справедлив филтър, който трябваше да бъде запълнен за всеки един човек, и каквото покаже филтърът. Той включваше индикатори като отсъствия от работа, неточности в производството, рекламации, постъпили от клиенти, и така нататък Попълнихме данните и никой не можеше да ги оспори. Впоследствие част от освободените се върнаха, други не, само че всички бяха поканени.
Къде виждате компанията след пет години?
За да имаме стратегическа вероятност за развиване, позволявам сюжет, че нашите политици няма да се трансформират генерално, т.е. няма да създадат всичко допустимо да привлекат огромни OEM компании и лягам на тази тактика. Последните 30 години не ни дават съображение да разсъждаваме по друг метод и би трябвало сами да си търсим разновидности. След пет години се виждаме израснали от снабдител второ равнище до снабдител първо равнище в автомобилостроенето. Все още не е ясно в коя група артикули - преглеждаме разнообразни разновидности. Вече имахме срещи с автомобилни производители, те ни наблюдават като компания, натурален е процесът, посредством който в един миг ще се стигне до такава степен. Така че това е нашата тактика. За страдание във връзка с бялата техника, като се изключи Liebherr, не виждам капацитет за съществено развиване в това отношение в Източна Европа. Естествено, в България ще продължаваме да развиваме връзките с нашите клиенти снабдители от първо равнище. Но за мен стратегическата, огромната цел, е да станем снабдител на OEM фирмите, тъй като там е капацитетът за артикули с в действителност висока добавена стойност.
Q&A
Как минава един ваш работен ден?
- Обикновено отивам към половин час преди началото на работното време. Много обичам да пия кафе в кухнята с служащите. Така не изгубвам контакта с тях, тъй като приказваме по свободни тематики и те ме усещат не като някаква фигура над тях, а като непосредствен, споделят. Създавам си персонални усещания, а това е доста скъпо за мен. Изключително доста държа да съм наличен за служащите. След това се заемам с оперативни разбори, решение на разнообразни проблеми, срещи и така нататък
Какъв щяхте да бъдете, в случай че не бяхте станал управител?
- Като дребен доста обичах да си представям, че съм водач на аероплан. По подигравка на ориста, оказа се, че ми е извънредно неприятно да хвърча. Така че не е неприятно, че кариерата ми се разви по този метод. Иначе доста обичам историята, чета доста. През последните години натрупах много литература за остатъци от разнообразни остарели градове в България, направих си проект за обиколка, набелязах си над 100 обекта и към този момент може би две трети от тях съм посетил. Тези обиколки доста ме зареждат, беседвам с разнообразни хора и това ми дава действително чувство и усещания за това какво се случва страната.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ