Да управляваш екип от 1100 души
© Цветелина Белутова Профил Методи Георгиев е изпълнителен шеф на " Каргил България ". Присъединява се към екипа през 2015 година като шеф и действен шеф на Центъра за споделени услуги - Cargill Business Services. Преди това е бил шеф на " Сименс ентърпрайз комюникейшънс ". Работил е и в " Хюлет Пакард България ", а преди този момент е управлявал и надзорен център в " Софийска вода ". В Съединени американски щати е бил управител отдел " Посрещане и обслужване на клиенти " в огромна хотелска верига. Завършил е външна търговия и интернационално право в УНСС. Има магистърска степен по мениджмънт на технологиите от University of Denver, Съединени американски щати, и тапия по финансов мениджмънт от ACCА, Англия. Компанията
" Каргил България " стартира работа в България преди 12 години с търговия и експорт на зърнени храни и фуражи. Постепенно уголемява активността си и преди четири години основава център за изнесени услуги за потребностите на компанията. Първоначално в него работят 15 души, а през днешния ден екипът е към
1100служители, които ръководят интернационалните бизнес процеси на американската компания майка Cargill. Българското отделение предлага необятно портфолио от услуги в Европа, Близкия изток и Африка в областта на финансите, превоза и логистиката, стратегическото доставяне и доставките, както и в ръководството на човешки запаси. Приходите на " Каргил България " за 2015 година доближиха
398млн. лева Още по тематиката
Българските аутсорсинг награди: " Каргил България " и " Булпрос "
Победители в категориите " Център за споделени услуги на 2018 година " и " Доставчик на аутсорсинг услуги на 2018 година "
19 юни 2018
Земеделие: Поредна година на ниски цени
Над половината от най-големите компании в бранша са със спаднали доходи през 2016 година Повечето сдружения са на облага, въпреки маржовете да са изтънели
1 юли 2017
Големите в селското стопанство: Повече доходи, изтъняващи облаги
Ниските цени на селскостопанските артикули топят маржовете на производители и търговци
31 авг 2016
Как се развива бизнесът на Cargill Business Services в Бългaрия? Първо ще се върна една крачка обратно – през 2006 година Cargill започва бизнеса си в България с главната активност на компанията – търговия със зърнени култури и фуражи и техния експорт. През 2013 година отвори порти нашият офис във Варна, който се занимава с ръководство на океански превоз, а през 2014 година започва и Центърът за споделени бизнес услуги на Cargill в София. Започнахме с финансовата активност, която и досега е водеща тук, и се развивахме в посока да бъдем интегрална част от компанията. Предоставяме изнесените услуги, които са централизирани, и поддържащи бизнеса на компанията в EMEA района. Те са в няколко посоки - финанси, ръководство на човешки запаси, превоз и логистика и стратегическо доставяне.
Защо Cargill избра България за този център?
Центърът в България е част от световната мрежа от центрове за споделени бизнес услуги на Cargill, като имаме седем в шест страни – Индия (където има два центъра), Бразилия, Аржентина, Коста Рика, Китай и у нас. Страната ни е натурален избор поради съществуването на образовани и добре готови фрагменти, както и поради обстоятелството, че сме част от Европейски Съюз. През 2014 година България към този момент беше наложена като дестинация за рационални cost-effective решения и имаше към този момент развъртян и зрял бизнес модел.
Вземете годишен цифров абонамент
и получете в допълнение три месеца бонус Кога България ще мине от cost-effective към value added модел?
Неслучайно използвах фразата cost-effective, а не low-cost модел. Първата значи, че с развиването на бранша тук от ден на ден се предлага добавена стойност на услугите. България от дълго време не е low-cost дестинация, а предлага високо равнище на услуги с тяхната добавена стойност против рационален разход.
Много компании се оплакват от липса на задоволително квалифицирани фрагменти. Как успяхте да наберете 1000 души тук?
Не мога да излъжа, че няма провокации, тъй като пазарът е много зрял. Преди шест-седем години в целия бранш в България говорихме за потенциал от сред 35 - 40 до 50 000 души - ITO, BPO, shared service центрове. В момента сме близо 70 000 и към този момент приказваме за потенциал от над 100 000 души. Това демонстрира по какъв начин за интервал от единствено пет-шест години посредством вложения в хора, образования и интервенции съумяваме да развием и пазара. Разбира се, срещаме същите провокации, каквито и останалите компании, само че доста мощно подчертаваме върху подготовката на нашите чиновници – както образования на новите, по този начин и продължаващите тренинги за настоящите. Много значимо е новозапочващите да имат ясна визия какво ги чака и да ги подготвим, преди да навлязат в оперативната активност. От друга страна, в Центъра за споделени бизнес услуги на Cargill в София сме назначавали по 300 - 400 души на година, което е доста бърз напредък и с цел да можем да го подсигурим, програмата ни за образования би трябвало да е сполучлива още от първия ден на всеки наш чиновник.
Колко огромен би трябвало да е един екип, с цел да подсигури подобен напредък?
Няма точна формула. Още когато започвах в компанията, бях прелестно сюрпризиран от положителната организационна конструкция. Такъв напредък изисква както мощен ангажимент от страна на HR отдела, по този начин и доста усилена работа и фокус от страна на оперативния мениджмънт, който да дава тези механически образования и знания за чиновниците. Това е аналогично на развиването на пазара – колкото повече инвестираш, толкоз повече търсиш. Ще ви дам образец – в началото с откриването на центъра търсихме главно квалифицираните фрагменти, които да бъдат подготвени да стартират незабавно. С разширението на активността продължихме с това да влагаме в подготовка и на по-младите хора тук. Оттам породи потребността в допълнение да ги развиваме – да ги образоваме освен механически, само че и за по този начин наречените меки умения и така нататък Имахме (и продължаваме да имаме) голям % вътрешни покачвания, изключително на първо равнище мениджъри. Растяхме доста бързо и незабавно реагирахме – това са млади експерти на по 27-28 години, за първи път мениджъри, които имат потребност от инструментариума, с цел да са сполучливи. Но какво установихме? Може да влагаме в капацитета им още преди те да заемат мениджърска позиция. И тъкмо това направихме.
Колко мъчно е за един управител да забележи верния кадър, с цел да го издигне?
Пак няма точна формула, само че още веднъж е въпрос на работа сред екипите. Инвестицията стартира от горе надолу, с вярното мислене и схващане, че би трябвало да развиваме хората си. Изключително значимо е всеки да знае какви са упованията от него.
Много компании се оплакват от неналичието на мениджъри на приблизително управническо равнище...
Готови фрагменти няма, защото така наречен mid-level managemеnt се основава. Но в случай че има проблем в тази сфера, той по-скоро е в мениджърите на по-високо равнище, тъй като те са били мениджъри на приблизително равнище допреди няколко години. Спомням си по какъв начин през 2007 година се затруднявахме най-вече, тъй като тогава стартираше промишлеността и такива хора нямаше. Сега имаме 60 - 70 хиляди души в тази сфера и към този момент можем да избираме. Така че е задача на самата компания да развие тези мениджъри и нужните им качества.
Досега не споменахте българското обучение...
Много огромен покровител съм на българското обучение и мощно имам вяра в него. Забелязвах, че до неотдавна българската просветителна система беше доста добре структурирана, само че с един огромен минус – не беше обвързвана с практиката. В последните години се следи тъкмо това усъвършенстване – директна връзка с практиката. " Каргил България " си партнира със Стопанския факултет на СУ " Св. Климент Охридски ". Влязохме в някои от техните стратегии с наши лектори, вкарваме практическа подготовка, поканихме и студенти и преподаватели в нашия офис, където те да се срещнат с проблеми от действителната бизнес среда. И тъкмо това е позитивното през последните години – от ден на ден компании навлизат в просветителната система.
Ако имахте кристална топка, къде виждате промишлеността след пет години?
Ще среща малко повече компликации в наемането на фрагменти, само че за сметка на това те ще са с доста повече добавена стойност за бизнеса. Автоматизацията и роботизацията допускат това: машините ще поддържат повторяемите действия, а за сметка на това ще освободят запас на експертите за вложение на аналитично мислене, изискващо доста по-силни професионални пълномощия.
Ако можехте да се върнете обратно в кариерата си, бихте ли трансформирали нещо?
Не съм сигурен дали аз бих могъл самичък да трансформира нещо, само че си мисля, че би било отлично, в случай че можехме аз и сътрудниците ми в фирмите, където съм работил, да обърнем доста повече внимание на образованието - да интегрираме бизнес практиката в него доста по-рано.
Също по този начин виждам от ден на ден младежи, които аплайват за работа и овреме имат интерес към обществените интензивности и дейностите, свързани с корпоративната обществена отговорност на компанията. Аз персонално бях на 34-35 години, когато осъзнах, че желая да се занимавам структурирано с публично потребна активност. Ако се беше случило по-рано, щеше да е още по-добре.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си?
За мен сложното решение беше да реша да се върна от Съединени американски щати в България. След като приключих бизнес администрация там, започнах и работа. И в един миг трябваше със фамилията ми да преценим дали е по-добре да останем, или да се върнем. Беше мъчно, когато си към този момент част от системата, да се върнеш. От друга страна, водещите аргументи бяха две – фамилни и това, че тъкмо тогава бизнесът в България стартира да се развива бурно.
Прави ли MBА един управител добър?
Не го прави добър, само че е условие за един добър управител. Образованието е наложително за триумфа на един управител и не завършва с дипломата от университета. Светът е динамичен и всеки един от нас непрестанно посещава най-различни образования. В същото време твърдо имам вяра, че личностните качества на човек са наложителна основа за надграждане. Q&A
Има ли такова нещо като баланс сред работата и персоналното време?
Трябва да има. Много хора са имали моменти, в които изпускат салдото и стават непродуктивни. Така че е значимо да намираш време, в което да се зареждаш. Мен да вземем за пример ме зареждат разходките със фамилията, пътуванията и спорта, а даже и пиенето на кафе в някое прелестно и умерено местенце. Никой не е сполучлив, когато е трагичен, по тази причина всеки би трябвало да намира това, което го прави благополучен, и да му отделя нужното време.
Имате ли занимание?
Опитвам се да спортувам и да се разхождам повече.
Какви устройства употребявате?
Телефон и преносим компютър, само че чувствам, че употребявам преносимия компютър все по-малко, а смарт телефона повече. Преди да претърпя травма на крайници, се пробвах и да употребявам по-често и " устройството " топка. Опитвам се да съм образец на децата си и те да спортуват интензивно.
А имате ли обичани приложения ?
Любител фотограф съм и доста постоянно употребявам платформата Pinterest.
Имате ли обичано бизнес четиво?
Много интензивно проследявам " Капитал ", тъй като дава добър взор върху бизнеса в България. Що се отнася до книга - " Self Belief: The Vision " на Джамал Едуардс.
" Каргил България " стартира работа в България преди 12 години с търговия и експорт на зърнени храни и фуражи. Постепенно уголемява активността си и преди четири години основава център за изнесени услуги за потребностите на компанията. Първоначално в него работят 15 души, а през днешния ден екипът е към
1100служители, които ръководят интернационалните бизнес процеси на американската компания майка Cargill. Българското отделение предлага необятно портфолио от услуги в Европа, Близкия изток и Африка в областта на финансите, превоза и логистиката, стратегическото доставяне и доставките, както и в ръководството на човешки запаси. Приходите на " Каргил България " за 2015 година доближиха
398млн. лева Още по тематиката
Българските аутсорсинг награди: " Каргил България " и " Булпрос "
Победители в категориите " Център за споделени услуги на 2018 година " и " Доставчик на аутсорсинг услуги на 2018 година "
19 юни 2018
Земеделие: Поредна година на ниски цени
Над половината от най-големите компании в бранша са със спаднали доходи през 2016 година Повечето сдружения са на облага, въпреки маржовете да са изтънели
1 юли 2017
Големите в селското стопанство: Повече доходи, изтъняващи облаги
Ниските цени на селскостопанските артикули топят маржовете на производители и търговци
31 авг 2016
Как се развива бизнесът на Cargill Business Services в Бългaрия? Първо ще се върна една крачка обратно – през 2006 година Cargill започва бизнеса си в България с главната активност на компанията – търговия със зърнени култури и фуражи и техния експорт. През 2013 година отвори порти нашият офис във Варна, който се занимава с ръководство на океански превоз, а през 2014 година започва и Центърът за споделени бизнес услуги на Cargill в София. Започнахме с финансовата активност, която и досега е водеща тук, и се развивахме в посока да бъдем интегрална част от компанията. Предоставяме изнесените услуги, които са централизирани, и поддържащи бизнеса на компанията в EMEA района. Те са в няколко посоки - финанси, ръководство на човешки запаси, превоз и логистика и стратегическо доставяне.
Защо Cargill избра България за този център?
Центърът в България е част от световната мрежа от центрове за споделени бизнес услуги на Cargill, като имаме седем в шест страни – Индия (където има два центъра), Бразилия, Аржентина, Коста Рика, Китай и у нас. Страната ни е натурален избор поради съществуването на образовани и добре готови фрагменти, както и поради обстоятелството, че сме част от Европейски Съюз. През 2014 година България към този момент беше наложена като дестинация за рационални cost-effective решения и имаше към този момент развъртян и зрял бизнес модел.
Вземете годишен цифров абонамент
и получете в допълнение три месеца бонус Кога България ще мине от cost-effective към value added модел?
Неслучайно използвах фразата cost-effective, а не low-cost модел. Първата значи, че с развиването на бранша тук от ден на ден се предлага добавена стойност на услугите. България от дълго време не е low-cost дестинация, а предлага високо равнище на услуги с тяхната добавена стойност против рационален разход.
Много компании се оплакват от липса на задоволително квалифицирани фрагменти. Как успяхте да наберете 1000 души тук?
Не мога да излъжа, че няма провокации, тъй като пазарът е много зрял. Преди шест-седем години в целия бранш в България говорихме за потенциал от сред 35 - 40 до 50 000 души - ITO, BPO, shared service центрове. В момента сме близо 70 000 и към този момент приказваме за потенциал от над 100 000 души. Това демонстрира по какъв начин за интервал от единствено пет-шест години посредством вложения в хора, образования и интервенции съумяваме да развием и пазара. Разбира се, срещаме същите провокации, каквито и останалите компании, само че доста мощно подчертаваме върху подготовката на нашите чиновници – както образования на новите, по този начин и продължаващите тренинги за настоящите. Много значимо е новозапочващите да имат ясна визия какво ги чака и да ги подготвим, преди да навлязат в оперативната активност. От друга страна, в Центъра за споделени бизнес услуги на Cargill в София сме назначавали по 300 - 400 души на година, което е доста бърз напредък и с цел да можем да го подсигурим, програмата ни за образования би трябвало да е сполучлива още от първия ден на всеки наш чиновник.
Колко огромен би трябвало да е един екип, с цел да подсигури подобен напредък?
Няма точна формула. Още когато започвах в компанията, бях прелестно сюрпризиран от положителната организационна конструкция. Такъв напредък изисква както мощен ангажимент от страна на HR отдела, по този начин и доста усилена работа и фокус от страна на оперативния мениджмънт, който да дава тези механически образования и знания за чиновниците. Това е аналогично на развиването на пазара – колкото повече инвестираш, толкоз повече търсиш. Ще ви дам образец – в началото с откриването на центъра търсихме главно квалифицираните фрагменти, които да бъдат подготвени да стартират незабавно. С разширението на активността продължихме с това да влагаме в подготовка и на по-младите хора тук. Оттам породи потребността в допълнение да ги развиваме – да ги образоваме освен механически, само че и за по този начин наречените меки умения и така нататък Имахме (и продължаваме да имаме) голям % вътрешни покачвания, изключително на първо равнище мениджъри. Растяхме доста бързо и незабавно реагирахме – това са млади експерти на по 27-28 години, за първи път мениджъри, които имат потребност от инструментариума, с цел да са сполучливи. Но какво установихме? Може да влагаме в капацитета им още преди те да заемат мениджърска позиция. И тъкмо това направихме.
Колко мъчно е за един управител да забележи верния кадър, с цел да го издигне?
Пак няма точна формула, само че още веднъж е въпрос на работа сред екипите. Инвестицията стартира от горе надолу, с вярното мислене и схващане, че би трябвало да развиваме хората си. Изключително значимо е всеки да знае какви са упованията от него.
Много компании се оплакват от неналичието на мениджъри на приблизително управническо равнище...
Готови фрагменти няма, защото така наречен mid-level managemеnt се основава. Но в случай че има проблем в тази сфера, той по-скоро е в мениджърите на по-високо равнище, тъй като те са били мениджъри на приблизително равнище допреди няколко години. Спомням си по какъв начин през 2007 година се затруднявахме най-вече, тъй като тогава стартираше промишлеността и такива хора нямаше. Сега имаме 60 - 70 хиляди души в тази сфера и към този момент можем да избираме. Така че е задача на самата компания да развие тези мениджъри и нужните им качества.
Досега не споменахте българското обучение...
Много огромен покровител съм на българското обучение и мощно имам вяра в него. Забелязвах, че до неотдавна българската просветителна система беше доста добре структурирана, само че с един огромен минус – не беше обвързвана с практиката. В последните години се следи тъкмо това усъвършенстване – директна връзка с практиката. " Каргил България " си партнира със Стопанския факултет на СУ " Св. Климент Охридски ". Влязохме в някои от техните стратегии с наши лектори, вкарваме практическа подготовка, поканихме и студенти и преподаватели в нашия офис, където те да се срещнат с проблеми от действителната бизнес среда. И тъкмо това е позитивното през последните години – от ден на ден компании навлизат в просветителната система.
Ако имахте кристална топка, къде виждате промишлеността след пет години?
Ще среща малко повече компликации в наемането на фрагменти, само че за сметка на това те ще са с доста повече добавена стойност за бизнеса. Автоматизацията и роботизацията допускат това: машините ще поддържат повторяемите действия, а за сметка на това ще освободят запас на експертите за вложение на аналитично мислене, изискващо доста по-силни професионални пълномощия.
Ако можехте да се върнете обратно в кариерата си, бихте ли трансформирали нещо?
Не съм сигурен дали аз бих могъл самичък да трансформира нещо, само че си мисля, че би било отлично, в случай че можехме аз и сътрудниците ми в фирмите, където съм работил, да обърнем доста повече внимание на образованието - да интегрираме бизнес практиката в него доста по-рано.
Също по този начин виждам от ден на ден младежи, които аплайват за работа и овреме имат интерес към обществените интензивности и дейностите, свързани с корпоративната обществена отговорност на компанията. Аз персонално бях на 34-35 години, когато осъзнах, че желая да се занимавам структурирано с публично потребна активност. Ако се беше случило по-рано, щеше да е още по-добре.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си?
За мен сложното решение беше да реша да се върна от Съединени американски щати в България. След като приключих бизнес администрация там, започнах и работа. И в един миг трябваше със фамилията ми да преценим дали е по-добре да останем, или да се върнем. Беше мъчно, когато си към този момент част от системата, да се върнеш. От друга страна, водещите аргументи бяха две – фамилни и това, че тъкмо тогава бизнесът в България стартира да се развива бурно.
Прави ли MBА един управител добър?
Не го прави добър, само че е условие за един добър управител. Образованието е наложително за триумфа на един управител и не завършва с дипломата от университета. Светът е динамичен и всеки един от нас непрестанно посещава най-различни образования. В същото време твърдо имам вяра, че личностните качества на човек са наложителна основа за надграждане. Q&A
Има ли такова нещо като баланс сред работата и персоналното време?
Трябва да има. Много хора са имали моменти, в които изпускат салдото и стават непродуктивни. Така че е значимо да намираш време, в което да се зареждаш. Мен да вземем за пример ме зареждат разходките със фамилията, пътуванията и спорта, а даже и пиенето на кафе в някое прелестно и умерено местенце. Никой не е сполучлив, когато е трагичен, по тази причина всеки би трябвало да намира това, което го прави благополучен, и да му отделя нужното време.
Имате ли занимание?
Опитвам се да спортувам и да се разхождам повече.
Какви устройства употребявате?
Телефон и преносим компютър, само че чувствам, че употребявам преносимия компютър все по-малко, а смарт телефона повече. Преди да претърпя травма на крайници, се пробвах и да употребявам по-често и " устройството " топка. Опитвам се да съм образец на децата си и те да спортуват интензивно.
А имате ли обичани приложения ?
Любител фотограф съм и доста постоянно употребявам платформата Pinterest.
Имате ли обичано бизнес четиво?
Много интензивно проследявам " Капитал ", тъй като дава добър взор върху бизнеса в България. Що се отнася до книга - " Self Belief: The Vision " на Джамал Едуардс.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ